某国际化企业――基于完备员工背景调查下的外派安排

但在转变的过渡期，该企业针对派遣员工仍然会有相应的政策和特殊的管理。而且由于技术人员和高层管理的派遣目的不同，为其制定的派遣计划也大不相同，所以在异地派遣的具体实施中企业也会对症下药。

人员的选择和激励

1.     首先，HR 会对员工的背景进行调查，企业会在进行人员选择的过程中，尽量选择户籍就在派遣当地或附近的员工进行派遣。

2.     其次，企业会考虑候选人员的关系网，优先选择在派遣当地有相应关系网的员工进行派遣，以保证被派人员能派往其亲属或朋友的所在地，进而减少员工心理上的孤独感。

3.     最后，该企业的派遣人员很大一部分为管理者，所以在管理者的派遣中也会优先考虑派员工到其原本的管辖地，因为员工对当地情况较为熟悉。

经过对员工背景的筛选后，该企业会对备选人员进行下一轮的绩效考察，选择绩效在中上水平的员工作为目标人群。然后，HR 会与现有候选人再进行沟通，向意向人员表明企业后续的计划和派遣后所要面对的问题，充分考虑员工的个人意愿。最终选择既能代表企业文化又能适应外派工作的人选。

派遣中的工作交接

对于外派的管理者，该企业的派遣前准备工作通常会提前半年以上，在此期间主要进行的是被派人员的岗位交接工作、被派人员对外派地工作的初步接手，以及搬家、子女择校等一些员工个人问题的准备和解决。

同时，原公司该岗位的继任者在外派前的两或三个月就会就岗。在这段时间中，通过被派人和继任者的相互沟通，以及被派人对于继任者在工作上的带领指导，尽可能保证外派工作实施之后本地的工作也能够照常进行。

另外，在半年的外派准备工作中，被派员工也会逐渐与派遣当地的团队进行接触。通过初期对外派当地的人员认知，再到初步的工作接洽，最后逐渐着手外派地的一些项目。在进行一系列的前期准备动作之后，被派人员就会逐渐渗透进入外派当地工作，保证外派工作启动后派遣当地工作能顺利进行。

派遣地融入

为了异地派遣工作进行地更加顺利，企业往往会在外派当地给派遣员工提供相应的融入支持。在该企业，针对不同的外派人员企业也会提供不同的融入支持方式。

对于管理者，由于前期的准备较为充足，企业会在当地甄选一位具有三到五年工作经验、对工作制度各个环节熟悉的老员工，给予被派人员一些工作生活上的支持。

对于技术人员，企业会尽力在当地寻找与其之前在工作中有过接洽的人员，让该员工带领派遣人员融入当地工作生活。由于技术人员的外派期限都相对较短，回归之后企业也会通过开放的交流方式与其进行沟通，以了解员工在当地的融入状况，进而为以后此类工作的安排充实经验。

回归安置

针对技术人员，企业在派遣前都会有明确的派遣回归计划，因此回归后的安置工作通常会按部就班地安排。

对于管理人员，企业则会采取更加灵活的管理方式，不会设定固定不变的外派期限，员工可以在等到满意公司安排的时机提出回归。这种方式在一定程度上也会减少因员工诉求与企业提供机会不契合而造成的人员流失。

另外，值得一提的是在员工回归之后，该企业会着手实施“伙伴计划”来帮助员工做好回归融入。在技术人员的回归融入中，企业会甄选与其职级和工作内容都很相近的员工带领其了解企业近期的变动。对于管理者而言，由于派遣期限都相对较长，在此期间企业无论是业务还是组织构架都会发生一些变化，所以管理者的回归融入对其之后的工作就尤为重要。

在管理者回归后的“伙伴计划”中，HR 更多扮演的是辅助支持的角色，管理者回归后的融入带领人通常都是其直线上级，这其中的人员甄选就会主要由更高层的管理者来决定，HR 能做到的就是给予一些企业近期内人员和制度上变化的介绍，辅助完成此次计划。