京东 | 运营一线仓储人员薪酬激励实践

毛茜 | 薪酬绩效管理部总监 | 京东集团

【项目背景】

京东自2004年创办以来，业务发展迅速，并于2014年5月在美国纳斯达克上市。2015年京东员工人数超过9万人，业务横跨全国各地，并扩展至海外。2015年6月京东市值突破500亿美元，成功跻身全球前十大互联网公司排行榜。

作为中国电商行业的领军企业，京东的业绩增速是行业平均增速的两倍。业务如此高速发展的背后是强大的人力资源管理体系的支持。在2010年至2013年的业务加速阶段，京东对薪酬激励策略和管理体系进行了全面的优化和调整。

2011年之前，京东主要采用谈判式和强激励的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮动薪酬占比高、采用月度考核以及临时性的灵活激励方式。该薪酬策略具有高灵活性、强激励性、全薪有竞争力等优势，但也存在薪酬结构不规范、不利于人员稳定与招募以及成本控制等不足。

2011年-2013年期间，京东从薪酬定位、薪酬组合、风险/激励关系和绩效链接四个维度对薪酬激励策略进行了重新设计，并搭建了包括组织架构体系、岗位职级体系、薪酬管理体系和绩效管理体系在内的全套人力资源管理体系。

重新设计的薪酬策略主要解决了以下核心问题：

1）明确差异化薪酬定位，设定不同业务/岗位的薪酬竞争力定位；
2）建立多元化固薪结构，引入固变比。设计城市系数，平衡区域间差异；
3）优化核心价值链岗位（采销、运营、研发人员）的薪酬激励方案；
4）引入全员绩效管理和组织绩效管理机制，体现价值贡献差异，强化绩效激励导向；
5）推出组合激励工具，管控激励总额，逐步提升激励机制规范性。

作为上述薪酬激励策略调整的核心举措之一，京东对其核心价值链岗位的薪酬激励方案进行了全面梳理和优化。其中，京东商城运营一线仓储人员的人效奖金激励方案比较具有代表性，下面将重点与大家分享。

【运营一线仓储人员的人效奖金激励】

激励方案的演变

在业务发展初期，仓储岗位设计相对单一，往往一个岗位承担多个角色，完成一条价值链上的大部分工作。在这个时期，京东针对一线仓储人员主要采取岗位计件的考核方式。这种考核方式不设封顶，计算方式简单明了，在业务初期带动了生产的提高。然而随着订单数量快速增长，单纯计件考核带来了成本不合理飙升，以及计件考核人员与同价值链上非计件考核人员的收入差距过大的问题。

2011至2013年期间，京东重新设计了薪酬激励策略，人力资源管理体系逐步完善。同时，京东的组织成熟度越来越高，仓储业务部门的岗位分工和激励指标逐渐明确，运营一线仓储人员的薪酬激励方案具备了进行优化调整的必要条件。

在确定具体方案前，薪酬绩效管理部通过大量的一线现场调研和业务讨论，深入研究业务流程、架构和人员配置、以及现场管理需要。通过分析，人力资源部与业务部门就激励的核心目标达成共识，即通过奖金方案的设计，有效激励仓储生产价值链上各个节点的相互协作，尽可能用最少的人完成订单的生产（从入库到完成出库），从而提升仓储生产价值链的整体工作效率。京东以“人效（即每人每天生产单量）”指标来定义和考核仓储人员绩效，该指标强调价值链的整体效率，而非某个独立环节。

激励方案的核心设计思路

下面用简单易懂的图例方式（见图1）为大家介绍人效奖金方案的核心思路：

假设一条生产线上有4个节点，从图1可以看出第二个节点员工的工作效率相比于其他人偏低，产出只有5单，因而整条生产线的总产出也只有5单，每人每天的生产单量（即人效）只有1.25单。如果想要提高整条生产线的产出，可以采用两种方式：

1）第二个节点增加一位相同产出的员工，此时整体产出提高到10单，人效提高到2单；
2）不增加人员，提高第二个节点员工的工作效率，整体产出同样提高到10单，但人效可以提高到2.5单。

第二种方法就是人效奖励方案希望达成的目标，即在不增加人员的情况下，提高个人工作效率，保证整体产出量。

图1 人效奖金方案核心思路

在确认了以人效为目标的考核方向后，薪酬绩效管理部与业务部门开始启动具体奖金方案的设计，主要解决两个问题：

1）确认合理的人效目标值，和对未来人效提升的预测。这个部分涉及全国几大区各类仓的大量数据测算和现场调研工作，薪酬绩效管理部主要提供测算方法、工具和结果校验，由业务部门主导确认；
2）设计人效提升和奖金系数的关联系数，即解决人效提升多少，人均奖金提升多少的问题。

针对第二个问题，直观的感觉是人效提升100%，人均奖金也应该提升100%。但京东通过对业务流程的分析发现，业务效率提升既有价值链上各岗位员工的个人努力和团队整体效率提高的驱动因素，也有公司在设备和流程优化等多方面的资源投入的原因，并不是人效提升部分100%要兑现为对员工的奖金激励。基于这个分析结果，薪酬绩效管理部设计了人效奖金的核心模型，即“人效提升模型”（见图2）。企业通过分析设备投入和流程优化对人效提升的投入产出比，找到人效提升中真正受个人努力影响的因素占比，从而确定人效提升和奖金系数之间的关联系数。

人效奖金系数决定了各仓的奖金包总额，在此基础上再根据个人工作量进行分配，同时增加岗位KPI考核系数。一线管理人员可以根据员工工作实际情况在总奖金包范围内调配个人奖金。通过如此设置，企业既考核了员工工作量也衡量了工作质量。

图2人效提升模型

激励方案实施后的效果评估

1. 人效奖金激励方案是基于价值链分析模型，采取数学建模方式，对企业投入产出比进行分析，通过合理分配资源，实现了员工利益与公司利益双赢的结果。员工在提高效率的基础上，实现奖金的增长，公司同时通过控制奖金增长比例，实现整体成本的有效管控；

2. 人效奖金激励方案推出后，对仓储人效提升的激励作用非常明显。虽然京东的运营一线人员数量在过去几年增长迅速，但运营效率不断提升，单均成本不升反降。同时该方案有效推动一线业务管理人员提高现场管理和人员编制成本控制能力。当人员增多，单量摊薄了，人效随之降低，奖金也会减少。所以在业务高峰期，不需要人力资源部提醒，业务部门就会主动控制人员储备量。另外，员工的积极性和协同性也大幅提高。员工如果发现下一节点因人手不够造成业务积压，他们也会主动提供帮助，因为大家都了解整体效率降低意味着大家的奖金都会减少。

激励方案的未来优化方向

从“人效提升模型”可以看出，随人效提升，单位激励幅度降低。当人效提升至极限时，人效激励方式将难以刺激生产效率的进一步提升。每一种激励方式都有其生命周期，这个周期与企业的整体管理水平直接挂钩。

京东运营一线的人效奖金激励方案推出至今已有三年多的时间。薪酬绩效管理部每年都定期监控人效提升的趋势数据，如果达到员工个人努力提升的极限值，就会启动对方案的调整。目前，随着仓储生产效率趋于平稳，劳动可以实现定额定量，以及人效提升到较高程度，仓储的核心价值链岗位已经具备回归计件考核方式的条件。因为员工的付出兑现得越简单，员工的自我控制及积极性会越高。但对于仓储管理和生产支持类人员，企业仍需要关注整体效率和成本的控制，所以将继续采用人效奖金激励的方式。