虎彩：以终为始，用数据助力管理问题的解决

王斌 | 虎彩印艺股份有限公司 | HR 共享服务部总监

企业背景

虎彩是一家集研发、设计、生产、销售、 配送、服务于一体的高新技术企业，近年来虎彩不断进行技术创新，现已发展为中高端包装印刷、个性影像、按需印刷、个性化包装、安全印务等为一体的大型企业，旗下共有16 家子公司，员工数超2000 余人。近30 年来，虎彩发展迅猛，取得了令人瞩目的成绩。新的技术与管理理念对企业长期以来的发展有着重要的意义与价值，其中，People Analytics 是虎彩人力资源团队一直以来不断探索与尝试的领域之一。

对于People Analytics 的定义与理解

目前虎彩结合实践，对于People Analytics 的定义与理解主要集中在以下两大方面：

          提效：指在不改变人力资源三支柱或者职能模块分工的情况下， 搭建数据中台，帮助企业快速获得基于管理需要所要收集的数据， 制作成本结构分析报表，进行数据化的产品输出，旨在更精细化地去做颗粒度更小的成本管理。

          运营赋能：即通过管理数据去看到管理现场。先将业务数据化――将业务路径和业务行为先数据化，再将这些数据通过建模、分析实现“数据业务化”，管理者可以通过数据报表本身去检测、诊断每个管理现场，给予管理者更多的管理支持。

实现People Analytics 的前提条件

虎彩认为，要实现People Analytics，有三个要素必不可少，分别是专业人才、软硬件系统支持以及成熟的数据分析思路和框架。

          专业人才： 企业首先必须要有具备数据统筹规划、数据建模、数据清 洗、数据管道一体化建设的人才。

          需要涉及的两个核心技能：业务痛点的解码与人力资源一 体化解决方案的输出和设计。

          虎彩内部将这些人才组建为专业的团队，并且划分为专项 数据分析、人力资源选用育留管理行为数据化等团队等职 能。

          目前这些人才以内部培养为主，并且通过多年的探索实践， 虎彩基于自身的经验发现，从业务部门挖掘人才、培养人 才的成功率往往更高，原因在于作为核心技能之一的“业务 痛点的解码”难以在短时间内培养，而来自业务一线的人 员在该技能上通常具备天然优势。因此，虎彩现在更加倾 向于选择业务部门中具备人力资源发展潜力的员工，充分 利用其对业务场景的理解能力，并且在该员工后续的发展 中，逐步补充人力资源的专业知识与技能。

          另外，在技术实现方面，虎彩还拥有一支两百人左右的IT 团队，确保软硬件系统的支持。

          ◉ 软硬件系统支持： 通过软硬件系统，企业可以完成数据采集、搭建数据体系、 维护数据质量等工作，从而更好地将管理需求和业务行为 通过数据反馈出来。

          虎彩在该要素上有较大的投入，目前企业内使用了多种系 统，包括招聘系统（作为招聘数据采集的工具）、OA、ERP 系统等，并且自行研发了大量EHR 系统，包括福利系统、 弹性福利平台等，以上系统在虎彩内部均已打通，这为企 业内数据中台的形成奠定了坚实的基础。

在打通、整合业务数据时，虎彩一直以来坚持“以终为始” 的原则。“终”便是指围绕业务场景中的管理难题，人力资 源的发力点在何处，其具体的管理行为可以有哪些，这些管理行为如何数据化。明晰上述问题后，企业便会形成清 晰的数据清单，结合数据清单明确具体产品，IT 人员便可 以更好地实现相应的设计与功能。

✓ 在数据呈现阶段，虎彩会有数据集成的BI分析和面板展 示，可视化的呈现形式让数据结果在内部也更容易被接受 与理解。

  ◉ 成熟的数据分析思路和框架： 即基于企业的实际业务运转状态，数据分析的层次、结构 和布局如何定义，如：为什么要做该项数据分析？该数据 分析要解决什么样的实际问题？企业现阶段在实际运营过程 中的天花板是什么？人力资源部门能否利用数据赋能的方 式形成数据产品？该要素是最为核心的，也是企业在短时 间内最难实现的。

  该要素的实现与专业人才的储备息息相关。一方面清晰的 数据分析思路要求人力资源和专业队伍要“懂业务”，即看 到业务管理场景中存在的问题；另一方面专业人员要“懂工 具”，借助工具将业务信息数据化，在海量的数据中清洗、 提炼出需要的数据，最后输出产品，再通过反馈验证，形 成管理闭环；最后，团队中的人员还需要“懂设计”，最终 把一体化的人力资源解决方案以产品的形式，通过营销让 客户买单。

应用场景

◉ 劳动力规划与配置

◊ 管理场景中的具体问题

作为一家传统的印刷企业，有着较为明显的业务“淡旺季”，并且时常出现“ 插单”现象，订单的波动对于劳动力的合理、及时安排带来了巨大的挑战。业务部门与人力资源部门在这一过程中常常缺乏管理共识――业务部门认为人力资源部门对于业务的了解度不及自身， 而人力资源部门又缺乏可以更好赋能业务部门的合适抓手。这给企业内部带来了巨大的沟通成本，业务部门与人力资源部门难以实现双赢。虎彩经过内部长期的摸索，发现造成“摩擦”的关键原因在于缺乏一套客观、合理的管理标准，即何时、在哪种业务场景下、需要增加还是减少劳动力。

◊ 数据分析及建模

基于以上管理痛点，虎彩结合公司内部的产品结构，将多年沉淀的经营数据汇总，并寻找关键变量，如：员工的出勤时间利用率、产值等，随之形成数据矩阵。随着变量具体数值的变化，数据结果会落在数据矩阵的不同象限。在不同的象限中，意味着业务部门当前的生产所处的阶段、相应关注的管理侧重点，从而形成人力资源的建议与措施，最后搭配相应的管理工具，在管理线上进行推广。通过这样的分析，人力资源部门和业务部门达成了管理共识，并且也能较好地衡量业务管理者是否充分挖掘了劳动力的使用效率。

◊ 注意点

该场景在具体实践过程中存在如下注意点：在进行人力成本分析时，不同工种之间的人员培养成本和可复制性均有所不同。所以相应的流程节点、处理节点要把不同工种的颗粒度再做细分，如果不进行这样的区分，最终体现为业务管理者的管理评价时可能会有失偏颇。

◉ 离职风险预测

◊ 管理场景中的具体问题

虎彩希望通过离职风险预测，提前了解员工的离职倾向，并且及时进行干预，避免关键人才流失给企业造成难以在短时间内挽回的损失。

◊ 数据分析及建模

          虎彩会定期提供离职风险评估报告给直线管理者，该报告包含的维度为“5W+1”，即：

◊ 后续干预

在提供离职风险报告给直线部门管理者后，若识别出高风险员工， 通常会采取以下措施：

✓ 评估高风险员工是否需要保留：人力资源部门会第一时间和管理者对称信息，评估该员工是否需要做核心保留。评估的标准包括： 该员工离职后是否会对公司有比较大的影响或者损失、是否有继任者。如果评估后发现该员工的离职会对企业造成很大的影响， 这名员工马上就会成为企业的重点关注对象。

✓ 直线经理与员工进行工作沟通：对于确定需要进行重点保留的员工，人力资源部门会直接安排直线经理与员工进行工作沟通，但在沟通过程中并不会直接指出该员工的离职倾向问题，而是以关怀和洞察员工情况为主。

✓ 针对性干预：人力资源部门会基于“5W+1”模型较为细分地拆解出哪些维度的得分较低，然后再在对应维度上进行干预。如：员工的工作强度出现了问题，人力资源部门会有意识地建议员工安排调休；若管理认可出现了问题，就会与该员工充分沟通给予相应工作评价的理由是什么；若员工出于薪酬水平问题出现离职倾向，在确有必要且合理的情况下，企业会考虑提升其薪酬水平； 若员工对职业发展平台出现不满，虽然短时间内可能难以给到员工晋升的机会，但企业会通过平调、丰富工作内容、项目增加等方式来改善员工的职业倦怠感。

✓ 密切关注员工工作行为：人力资源部门会持续去关注该员工外部简历的刷新频率。

赋能业务

对于虎彩而言，进行People Analytics 的开展目的是帮助业务部门的直线管理者更好地管理团队，而不是“为做而做”。因此，一切均是围绕业务部门的需求展开。当然，People Analytics 在业务管理中要真正落地并非一蹴而就。虎彩采用的是“以点带面”的形式，即先找到组织内部有配合意愿，并且相对而言业务路径较为清晰的业务单元进行试点。这样做一方面能够快速让组织内其他人员了解人力资源开展的工作，另外一方面在内部树立业务标杆后，也有利于组织内广泛地推行。

建议与经验

          虎彩认为，之所以现在在People Analytics 上有了一定的产品与成果，一个很重要的原因便是在于政策的延续性和不盲目追求热点。虎彩一直以来坚持的就是“以终为始”，“终”就是企业的管理现场――到底要解决管理现场的什么问题，以此为起点来输出产品。

          People Analytics 的实现是一项长期工程，只有当对业务的理解和数据基础的累积达到一定的量级后，才有可能“量变引起质变”， People Analytics 才会显现出它对应的效果与价值。