矩阵化管理下研发人员的有效激励实践

内容来源：陈海燕|项目总监|某家电集团公司

研发组织架构探索

某家电集团在做变革时把组织架构设计作为核心内容，不断地摸索合适的发展模式。2017年开始的由集团统一进行的职能式架构部署，包括人资财务以及企划部、实验室等负责研发工作；2018年成立弱矩阵架构模式，探索以项目的方式来驱动研发，在发现市场意识缺乏以及人才梯队流失的问题时，将项目管理部划回产品公司，在研发中心内部成立了系统部，打造了三支战略人才队伍，在运营的过程中将研发框架和思路模型定型；2020年集团从TO B大力发展TO C再向海外市场进行拓展,研发团队架构进一步转向强矩阵，具有更强的市场导向，这个阶段引入了IPD变革，从产品开发、公共研发、预研三个维度设置组织架构和激励机制，基本保持稳定，持续至今。

五年来从职能制到弱矩阵，再到产品线强矩阵，集团组织架构的调整模式从滞后于公司发展的被动模式到逐步引领业务变革的主动模式，起到了非常关键的后盾作用。

研发管理体系框架

某家电集团的研发管理体系框架主要包括技术标准、管理标准和工作标准三种。技术标准是面对客户交付结果的，管理标准是围绕交付高质量产品设置的研发管理体系，工作标准是为了提升研发的能力和团队的建设。某家电集团从研发的需求规划、产品的技术规划到整个产品开发的实现以及到最终市场的客户反馈，形成一个闭环的管理体系，最终的目标是打造能让用户喜爱的有差异化的同时能够在市场上有规模、能获利的好产品。

集团的研发创新机制分为三个方向。首先是以业务部门为单元的技术沙龙，人力资源部根据各部门的需求给予经费资助，促进专业之间的技术交流；其次是研发中心层面的创新论坛建设，通过行业专家分享交流以及技术成果展示，不断地发掘出高潜的研发后备管理人才；最后是产业集团倡导的面向整体员工的创新提案，在当前研发计划之外找到更多的具有突破性的创意，在专家评审之后会转化为项目实施，开发出具有竞争力以及爆点的产品。

矩阵组织结构下的激励机制框架设计

某家电集团是多产品线的矩阵组织结构，所以框架设计是第一步。HR需要以系统性的思维联合业务部门一起分解业务目标，制定相应的措施和评价方法牵引业务单元、研发人员实现指标。

图1 DDME模型

激励机制最难的一点就是钱的分配和规划，需要平衡好组织和员工的利益。

组织层面。激励的源动力来自产品成功、市场成功。研发产品是面向市场、面向客户、面向未来的，HR需要和财务一起根据财务费用的划分原则，结合公司的内外部环境、行业特点和组织发展的态势来划分激励包。某家电集团设置了组织的效益系数，动态地调整激励包，根据收入和利润的同比增长率评价稳定发展的产品线，根据市场占有率评价新拓展的产品线。

员工层面。激励的永动力是兼顾能力和业绩。HR的心中都有全面薪酬包的概念，在某家电集团，激励包的设计需要兼顾短期业绩和长期股权，其中短期业绩打破了能力较职衔的挂钩，让年轻人明白他是可以通过快速成长、卓越贡献来获得超额报酬的。

某家电集团按照平衡计分卡的方式从四个维度进行研发绩效体系设计。

基于绩效体系的四个维度，某家电集团继续构建了整体研发绩效的指标体系。指标分为三级，一级指标是面向经营的研发投入和销售收入毛利额的比值，二级指标是面向产出的，结合产品线和客户市场去分解研发评价指标，三级指标主要是为研发部门设置KPI以及另外的战略任务。

集团在确认好组织层面的绩效之后，在员工层面从四个维度去构建研发人员的绩效结构。首先他们可以承接公司或部门的评价指标，研发标准化工作，再进行项目工作和部门内部的个人工作承接，最后将质量标准和工作标准放入防火墙指标来进行评价。

某家电集团的项目绩效评价目前运行稳定。首先做项目评价，再做项目成员评价，最后将不同项目的评价结果和研发人员对绩效的承诺进行组合呈现。

项目评价的计算公式：项目评价=项目起评分*完成系数+过程绩效

根据计算得分分为S、A、B、C、D五个等级，项目成员再根据项目贡献大小进行等级排列。其中根据项目难度以及技术和专业模块难度来设置难度系数，加上项目整体职务产出比来设计矩阵型的表格，在项目立项时就可以通过查表的方式确定项目起评分，最后在项目完成时通过对相关方满意度的六个维度：范围、进度、预算、质量、资源、风险进行评价，形成完成系数，过程绩效是由项目线在项目过程中的表现情况给予适度的调节范围。

项目评价是通过产品线或项目特点来进行规则设置的。对于比较成熟的发展产品线按照百分制设定，对于新产品拓展的产品线按照百分比来设置。集团还设计了个人考核表，要求项目工作占直接研发人员的工作比例不低于70%，另外个人的重点工作指标占比20-30%，临时交办的任务占比0-10%。

集团的项目绩效评价思路就是先评价项目再评价项目中的成员，项目有好坏，成员有优劣，组织绩效好了，员工绩效也会更优秀。

研发激励的两个原则

某家电集团围绕矩阵式架构设立了研发激励的两个原则，分别是项目线时效性原则和资源线持续性原则。通过资源线的建设抓能力，输出有利的研发人员，提供有竞争力的技术产品去支撑项目线，项目线需要有效和及时的激励。

项目的时效性主要从评价周期、结果应用、兑现方式几方面呈现。对于研发人员的评价周期是按照季度或年度来进行的，项目线的评价结果会形成项目年度评价来直接影响绩效奖金。

资源线以任职资格体系为基础，以能力牵引能力不断晋升。某家电集团整个产品线的研发分为公共研发、预研、产品线研发三类，以人力资源部牵导设计，形成人员有机流动的方案，使人员全面能力提高。

研发激励的三个雷区

组织层面的不均衡性。组织内外的激励不均衡性主要来自研发序列和非研发序列。在研发组织内部主要分为研发直接人员和研发间接人员，对于直接人员的激励会分为不同的时间节点来划分，开发阶段会下发60%的激励总包，余下的40%在上市阶段之后再根据市场情况进行对比，在研发内部不同专业包之间会参照专业难度、贡献度由公司CEO或技术负责人进行系数调节。

项目层面的不平衡性。不同产品的不平衡性来源于多产品线多模态的方式和专业难度系数评价。需要通过项目绩效评价委员会从项目效益、市场竞争性、项目难度系数以及战略贡献等维度去进行打分来确定产品线的系数，最终系数的调整和平衡，是在研发中心层面进行，这实际上也是给了CEO或者技术负责人调节的权限。

个人层面中多头领导的失衡感。通过项目分配上的532原则来解决多头领导的失衡感，即一个研发人员原则上承担不超过三个参与本周期项目评价的项目，其中最重要的项目在工作任务书中的权重维度要大于等于50%，同时如果他连续两个评价周期都承接了50%权重的项目，那么他的季度考评结果是由上限来决定的，这个措施使集团真正调整为强矩阵模式，有效解决了在研发组织下不知道该服从谁的困境。

研发激励实践效果

HR需要从多维度去考虑激励的有效性和结果，例如项目类型、重点项目专业等等。通过不同项目类型的项目数量以及总奖金来看项目分配的合理性，针对不同的激励群体尤其是研发项目经理和主设计人员的最终奖金分配，打破大锅饭，通过激励的333原则拉开激励的差距，激励重点的人员。