库博标准在组织变革管理中的创新与突破

本案例荣获2019 中国组织发展价值大奖 “最佳组织变革管理奖”

项目背景

外部环境：汽车行业正值战略 转型年

2019 年8 月22 日德勤发布的《中国汽车行业风险报告2019――零部件市场》报告中显示，汽车行业目前整体正在经历业态复杂的转型期，基于汽车零部件供应商在战略视野、应对策略、研发策略等方面的不同衡量，未来零部件行业将呈现六大发展态势：供应商自身变革、供应商产业链整合、新供应商加入市场、业务模式的拓展、供应商产业合并和开拓海外市场。

从市场发展历程来看，中国汽车行业经历了2005 年至2010 年的高速增长期，2010 年至2017 年的增速放缓期，目前到了2017 年至2020 年的行业转型期，正是在这个阶段，整个行业首次出现负增长，燃油车销量受限，新能源车销售仍处于起步阶段，汽车厂商向新四化（电动化、智能化、网联化、共享化） 转型，销售业务遇冷，产量下降。面对市场的重重压力，变革迫在眉睫。

内部环境：合作、创新、加速 是公司的DNA

公司在业内多个领域取得瞩目成绩，是全体员工带着通过文化、创新和成果推动价值的使命感共同创造的，合作、创新、加速是每个员工流淌的DNA。面对市场的萧条和种种外界压力，公司领导层将合作、创新、加速作为组织发展的重要动力，通过变革提升企业“内功”，蓄力开启发展新纪元。

2018年，自美国总部开始，公司进行自上而下的变革。职能方面，由先前的区域管理模式，调整为矩阵管理模式，由此带来组织架构、合作方式的极大变化。首先，跨区域汇报协调频次增加――如亚太区条线负责人需要适应时差、文化等不同，与总部负责人实现高频对接；其次，跨区域跨部门合作模式变更―― 如亚太区职能部门需要同时与国外职能部门与本地职能部门间展开更频繁的交流与合作。

在工厂方面，公司也在探讨优化总部技术团队的人员在各工厂项目团队的延展，进一步凸显总部的优势；将更及时的支持给到工厂一线技术人员，迅速培养一线人员技能等。同时，总部与工厂间有时职责界定不清，沟通不畅也是一个痛点，变革过程中把先期制造、先期质量部门放入工厂，成为一个团队，形成了快速迭代、快速复制、快速赋能的共振场，协同总部与工厂的优势技术资源， 快速分享工厂间的最佳实践，实现效率与效能的双提升。

实施方案

组织发展通过业务战略、业务计划、组织能力评估、目标运营模型、变革方案和按阶段实施循环形成闭环。亚太区HR 团队现阶段对公司的业务战略和计划有一定了解， 需要通过组织能力评估确定变革方向，从而进行一系列变革活动。

第I 阶段：项目诊断

诊断1：变革领导力与团队绩效 的研究

亚太HR 团队紧密贴合业务，在组织架构的重组、兼并收购、战略优化与提升、部门协作等方面，均凭借专业知识提供强有力的支持。为帮助企业顺利度过经济寒冬，前亚太区HRVP 丁琨带领团队开展了变革领导力与团队绩效的研究，并基于研究结果制定了解决方案。

此次研究参考了学术界对于团队变革型领导的维度划分和测量指标，其中在国外受到广泛认同的是Bass 与Avolio 共同开发得出的MLQ 问卷（Multifactor Leadership Questionnarie），该问卷包括领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀四个维度。为了符合本地区人文环境， HR 团队以国内李超平教授提出的新的变革型领导四维量表TLQ 为基础，就公司实际加以改良和应用。

通过专业的研究和基于数据的分析，亚太HR 团队得出以下对公司有影响的因素：

          变革型领导对团队学习具有显著的正向影响

          团队学习对于团队绩效具有显著的正向影响

          团队学习在变革型领导与团队绩效之间起到部分中介作用

          变革型领导对团队绩效具有显著的正向影响

          变革型领导对团队凝聚力具有显著的正向影响

          团队凝聚力对团队绩效具有显著的正向影响

          团队凝聚力在变革型领导与团队绩效之间起到部分中介作用

这些诊断结果厘清了变革型领导、团队学习、团队凝聚力对团队绩效的影响和三个要素之间的逻辑关系，这些成为项目的基石， 也为项目实施、企业发展提供了方法和方向。该调研通过问卷发放的形式进行，然而，问卷结果与实际之间是否真正匹配呢？带着对问题的严谨思考，HR 团队开始对员工敬业度进行调研。

诊断2 ：员工敬业度调研

敬业度调研是通过亚太区总部人才管理团队与员工的小组访谈形式完成，HR 团队去到每一个工厂 ，现场收集每一位员工关注的各种敬业度问题，与敬业度委员会成员（来自于业务部门的经理人）分析总结，通过六个驱动因素（人员、全面薪酬、工作、机遇、政策和操作、生活）制定行动计划，在整个亚太区推行，并定期监督反馈。

根据敬业度调研结果，当下存在的问题可大致分为以下三类：①工厂缺少专业技术人才，提升人员专业技术的平台也呈现匮乏状态；②组织架构变化让职责划分有所调整，员工对岗位职责的感知度下降，员工对职责划分、职责衔接的敏感性有待提高；③ 外界压力增大，需要更加合理分配员工的工作量，减少为此产生的异议。对应这些问题， HR 团队组建了跨职能的团队绩效提升活动， 与业务部门一起，群策群力召开了多场工作坊，共同商讨在“愿景价值观”、“人才保留与发展”、“优化运营模式”等方面的改善措施。

在后续的人才盘点中，HR 侧重点不单是对个体人才的评估，组织、团队的因素也加入到评估体系中，观察以往定义的人才是否能适应新组织、新团队的工作环境，同时对人才的定义也有所改变和更新。

图1 敬业度驱动因素

图2 实施方案一览

第II 阶段：项目实施改善

基于上述的诊断分析，HR 团队在提升变革领导力、提升团队学习能力、提升团队凝聚力这3 个维度分别做了不同的实施方案。

维度1：提升变革领导力

提升变革领导力有4 点要求：在文化上， 塑造清晰的文化和愿景，并将之传递给员工； 在组织上，打造敏捷组织；在运营管理中， 建立标准化的运营模式；在管理人员上，提供管理人员变革型领导力的培训。

亚太区企业大学负责对不同层级的管理人员开展体系化、标准化的领导力培训项目， 使大家在变革管理问题上有共同的目标、语言和方法论。对于高层管理者，用变革管理工作坊，使大家充分了解变革管理的七大阶段，且针对公司的现状进行了深入的探讨； 对于中层管理者，则全面展开了领导力培训， 并且通过多次跨部门、跨工厂小组的任务， 在实战中运用所学知识，助力公司实际问题的解决；与此同时，工厂厂长是公司的核心力量，公司每3 个月会聚集亚太区的运营总监及工厂厂长进行厂长培训训练营，充分给予大家沟通交流的机会；同时，基层管理者的培训发展计划也在全国范围内如火如荼地开展中。

通过这种层层的培训渗透，公司领导者的领导力得以提升，也使变革管理的理念深入其心，并且由他们带领大家一起前进。

维度2 ：提升团队学习能力

提升团队学习能力，期望HR 团队能够授权员工，释放潜力；创造鼓励创新的文化； 组织盘点和盘活；建立知识管理及分享机制； 搭建与人力资源整合的学习和发展体系。

亚太区开展的组织与人才发展，不仅关注人才盘点，更侧重于组织盘点。在组织盘点中，关注的主要有五点：①组织的现状与未来状况，包括任务、挑战、机遇等；②组织架构与重组的效果；③管理者通道、继任者计划与未来的领导者；④高潜人员、职业早期人才、关键技术人才的筛选；⑤员工敬业度等。

通过与高级领导层的面谈、与关键人才和高潜人才的沟通、团体面试及工作坊等多层次、多维度的交流调研，组织与人才发展团队得出了组织诊断报告，从组织、领导力、关键人才及员工敬业度等4 个维度，全方位剖析组织的现状，同时运用红绿灯标识，简洁明了地让领导层了解到组织的健康程度。分析报告中，各维度的问题得以清晰呈现：

          组织：DNA需要通过机制、流程、领导力等被进一步落地；公司处于战略转型期， 业务架构的变动需要做更加细致的梳理；

          领导：有一批高潜管理人才，但相互流动、轮岗锻炼的机会少；高层领导被日常运营拖累，缺少战略规划及团队发展思考；

          人才：技术人才在总部与工厂间分布不均， 年轻人才储备不足；

          敬业：取消奖金、组织变动、业务缩减导致员工安全感与信心的低落；领导者在“引领变革”能力方面需要进一步加强。

针对上述问题，亚太区组织发展团队会同HRBP、人才管理团队，给予相对应的建议， 并且和业务部门一起开展改善措施，具体如下所述：

          精益业务流程：跨业务部门的持续改善工作坊；

          架构再造：合并、拆分、岗位重新设计、人员调整与任命；

          人才赋能：进阶的领导力发展项目，技术平台建设；

          沟通机制：主动介入引导设计沟通；

          变革管理：成为变革的一部分，让变革更加顺利。

维度3 ：提升团队凝聚力

提升团队凝聚力，就是明确团队价值观和目标，塑造团队文化；打造良好的团队沟通和团队建设；建立“以人为本”的团队公约。

亚太区人力资源团队，积极介入了变革， 通过主动了解业务的变化和员工的反响，对业务痛点和需求进行反复沟通确认，继而组织各类工作坊，来解决变革中的沟通与协作， 及时介入业务部门在发展过程中遇到的挑战和瓶颈，为组织赋能。

例如，公司在韩国收购了另外一家公司后，为了达成顺利过渡，并让合并后的新团队尽快开展业务，HR 团队组织了“文化融入工作坊”，通过分享两家公司合并前的发展历程、主要成就、价值观等，帮助双方员工了解到大家在很大程度上是一致的，两家公司的合并是强强联手和技术互补，能够获得更大的技术进步和市场份额。虽然在工作坊中难免会产生文化冲突，但组织发展部门的同事在前期与领导层及韩国的HR 同事进行了大量沟通，了解了各自的期望，解释了预期的效果，告知了活动的意义，共同探讨出了设计方案，从而保证工作坊有效进行。经过“文化融入工作坊”，两家公司的同事进一步相互深入理解，成为工作中的搭档和朋友。

此外，亚太区组织发展团队还善于设计各类专业工作坊，解决了不同的业务问题。例如，为期两天的“打造卓越财务工作坊”解决了总部和工厂财务配合间的问题。“卓越运营工作坊”在全球制造架构重组背景下帮助亚太区运营团队了解到全球战略，并对亚太区如何进一步提升效率、降低成本、优化工厂间的协作与资源共享等进行了充分的探讨。再如，“IT 团队绩效提升工作坊”，解决了IT 部门员工敬业度，并规划了未来发展的目标。

HR 团队内部实践创新

在助力业务发展、企业变革的同时，亚太HR 团队也积极探索尝试敏捷组织模式， 优化自身架构，力求以有限的人员为广大员工提供满意的服务。在原有的HR 三支柱模式下，敏捷组织模式将COE、HRBP 与HRSSC 之间千丝万缕的连接转化为实实在在的协作，打破了职能阻碍，开展项目小组制的人力资源管理。当遇到组织变革或人力资源配置紧张的情况，敏捷灵活的项目小组制更加能够提升沟通效率，快速达成目标。

项目小组的组长均由上级指定，其余HR 可根据不同的业务场景和个人经验、兴趣，报名参与相应的项目小组，共同满足业务需求。如领导力发展项目，由企业大学和人才管理团队共同执行；组织与人才盘点工作，由人才管理、企业大学和HRBP 团队共同负责推进；培训生项目和各个职能都有关联，各职能以不同的角色相互配合；Payroll 调整由BP 和TR 团队协作等。当项目结束后，项目小组解散，成员可报名参与下一个项目。

亚太区HR 团队积极对标业界敏捷组织的最佳实践，让每位员工有更多的机会施展其本职能岗位上的其他能力，促进个人能力的拓展；同时，敏捷团队也明显降低了部门的沟通成本，提高了服务效率。未来，亚太团队将进一步扩大加强敏捷团队的建设。

问题与挑战

组织架构重组所带来的目标不 明确、职责不清楚、流程不清 晰的问题

该类问题是由于组织架构重组、人员对新组织和职责不清楚所带来的困扰。在架构重组时，CEO 会在各种场合宣讲公司的战略目标、明确转型的意义；与此同时，各层级最高领导人也会在部门内部进行有效沟通， 使员工更明确自己的职责和义务，层层铺开， 保证变革理念及相关信息的有效传达。亚太区人力资源团队、企业大学、HRBP 等也会为各职能部门快速提升其该岗位所应该匹配的能力提供有效的学习解决方案。

人员流失

健康的人员流失是为了保证公司在未来的发展更加稳健，但对核心人员的筛选和保留，公司予以了足够的重视。一方面，亚太区组织与人才发展团队在2019 年春季组织了大型组织盘点与人才盘点，梳理了现有组织， 甄别和筛选了关键人才及未来储备人才，并且针对储备人才群体设立了落地的发展计划来加速大家的准备度和敬业度。

另一方面，公司在全亚洲有每年一次、为期一周的“敬业周”，通过焦点小组有针对性地设计方案，鼓励员工群策群力，为提升公司整体的凝聚力贡献自己的智慧。

项目成果

根据最初规划，项目分为三个阶段，自2018 年起，前两个阶段已顺利完成。

阶段I ：组织架构重组

在变革过程中，组织架构的重组是必不可少的，在2019 年公司实现了总部平台化， 精中台强前台的策略，做了各个职能部门的优化与整合。

阶段II ：变革管理

在组织转型变革期间，人力资源OD 团队敏锐地捕捉到业务痛点，积极会同业务部门、HRCOE 和HRBP，通过调研、访谈、工作坊开展组织诊断与人才盘点的活动，在组织合并与拆分、流程再造、岗位设计、变革领导力提升、关键人才的保留与发展、员工沟通与敬业度提升等方面提供专业精准的咨询建议，并促使变革的发生，保证变革的顺利执行与落地。

阶段III ：变革调研报告反馈

为深入了解变革的方向及在组织中产生的效应，公司对于特定领导（一般以总监及以上领导为主）组织进行线上调研，并定期发布变革调研报告。

变革过程中会有三个层次的阻抗：我不能理解这个变革、我不喜欢这个变革和我不喜欢这个人。定期调研可以帮助公司了解多少人已经“在船上”（赞同变革、拥抱变革）、多少人还在观望、多少人处于抵触情绪，并且以此来调整变革的进程。

阶段IV ：下一步计划

公司在变革的道路上还正处于起步阶段，后续会有更多的项目来支持和实现公司的业务目标，帮助公司成功转型。近期，人力资源团队正在研讨设计亚太区的“愿景周”， 从愿景故事出发，关注技术创新和持续改进， 并且致力于公益、竞技、人才等领域，让全亚太的员工更直观地理解公司的愿景，更深入地感受到公司的文化，上下一心，众志成城。

综上，在前两个阶段的变革管理中，公司已然收获了以下成果：①设立了新的组织战略目标，并且制订了业务计划；②进行了大规模的、深入的组织诊断与人才盘点；③ 成功进行了组织架构的大调整，实现全球平台化的共振场；④积极探索尝试敏捷组织模式，使整个组织更团结、更高效，更能发挥员工的主观能动性；⑤创造了学习型组织的氛围，并且针对不同群体都有特定的培训体系，对于高潜人员也能提供个人发展计划等系列方案。

在未来的变革阶段中，公司依旧会用科学的变革管理，对方向和流程实现精准把控， 同时加强文化对合作、创新、加速的驱动力， 以愿景达成业务目标。相信这家跨越半个多世纪的企业、能在逆境中仍然坚守初心的企业，一定会成为经济“严冬”中的逆行者。