基于“产品思维和数字化+” 的雇主品牌建设

本案例荣获“第四届招聘与任用价值大奖”最佳雇主品牌建设奖

雇主品牌对企业吸引和保留人才十分重要，东原希望通过雇主品牌的升级、展示达到对内和对外两方面的目标。对内来看，使员工乐于努力、乐于留任、乐于宣传企业，在组织内部得到持续的发展和认可，进而提高保留率和组织效能；对外来看，获得更多外部认可，提升企业形象，吸纳更多符合东原气质的外部人才。东原希望外部所见的雇主品牌就是东原内部的真实写照，拒绝“照骗”与“刻意包装”，让“卖家秀”等于“买家秀”。

项目背景

东原集团从2004年开始从事房地产开发业务，自2015年起迎来业绩的大规模上涨，近年来，随着业务的拓展，集团每年新增城市公司2-3个。目前公司的业务已经覆盖了西南、华西、华中、华东等区域，目前正在信心十足地奔赴千亿目标。另外，作为一家重视创新和不断发展新业务的公司，随着组织的发展进步，东原人力资源中心面临三个亟需解决的问题：第一，根据市场情况，地产行业的招聘吸引力主要来自企业的规模和薪酬福利，东原在这两方面都不占优势的情况下，如何吸引并招聘足够多高水平、高质量的人才？第二，如何在高标准的人才中再去挑出符合东原文化气质、价值观一致且有意愿加入东原的人？第三，当外部优秀人才进入东原后，通过怎样的机制让其在东原得到持续的发展和认可，并在此基础上形成人才市场上的口碑，从而增强雇主品牌形成正循环？为了解决上述问题，满足公司发展的需求，东原人力资源部主动进化，对雇主品牌进行全方位的升级打造。

项目设计及实施

东原一直坚信：要打造出真正理解和引领客户所需的产品和体验，必须由一群真正在底层价值观“关注人、有温度”的员工来实现。被温柔对待的员工，会将这一份温柔传递给客户和合作伙伴，由内而外通过雇主品牌吸引一群志同道合的东原人，一起打造企业的竞争优势和标签。东原人力资源中心结合马斯洛需求层次理论以及公司的文化基因和组织战略，最终明确了“越人性、越持久高效”的雇主价值主张。以“3+1”体系打造两个方面的“多一度”体系，“3”为“员工关怀多一度”“职业发展多一度”和“员工认可多一度”，“1”为“发声多一度”，形成从吸引与招聘、融入与发展、关怀与保障、激励与认可的全闭环管理。

图1 “3+1”体系

 员工关怀多一度

“员工关怀多一度”主要是通过多重保障体系满足员工的生存与安全需求，为员工提供更好的工作环境，从而提升员工的幸福感。

1、四层保障呵护员工的心理健康。第一层，“防霾热线”全天24小时开启，帮助员工化解烦恼，去除阴霾。并且“防霾热线”不仅对员工本人开放，员工的亲属也可以拨打。第二层，生病慰问&吊唁金，在员工最脆弱的时候，给予温暖和帮助。第三层，主要包含商业补充医疗保险&家属商业保险，对员工开放的同时也为员工家人提供帮助。第四层，员工关爱基金以及商业意外补充险，当员工面对突发状况或者临时经济困难时，可以为员工提供及时、有效的帮助。

2、企业文化统一员工目标和价值观，增强员工归属感。东原内部倡导三原色文化，三原色即卓越红、智慧蓝和共生绿，分别代表进取、敏锐和合作三条文化价值观，在三原色的指导下，员工工作方向性强，能够主动应变并识别客户需求，群策群力，为共同目标奋斗。东原对外提出了“有心有趣，年轻会浪”“低权力距离，沟通畅快内耗少”“Title再高，不如凭实力说话”等明确的文化价值主张，努力为员工工作营造一个积极向上、简单直接的阳光文化氛围。同时，为了让员工有更好的工作体验，东原组建各种运动俱乐部并提供资金支持，还开展各类文化活动，比如一年一次全员文化经典活动——心路之旅、中高管的东征西行挑战赛以及原力觉醒足球赛等，同时，公司“是个节都要过”，比如妇女节所有女性放假半天，儿童节有14岁以下子女的员工放假一天。

 职业发展多一度

流动性大是地产行业的一个显著特征，随着企业快速发展，必然会涌入具有多种企业背景的新员工。当越来越多的员工来自在产品、流程以及文化风格等多方面存在巨大差异的不同企业时，如何让员工快速融入公司、适应公司并得到发展是提升雇主品牌必不可少的部分。为了解决这个问题，东原双管齐下，为员工职业发展多一度呵护。

1、融入计划+导师制度：走好职业发展第一步

（1）融入计划。从传统的团队融入类拓展训练转变为以体验产品与服务、了解业务逻辑、加深文化理解为导向的3天脱产式集中融入项目——“原”来你也在这里。三天培训内容包括课堂培训、户外拓展、高管授课，通过集中培训和户外拓展让员工熟悉东原的同时和高管接触，实实在在感受到东原的文化。集中式的脱产培训也能让新员工建立战友情谊，很大程度上增加新员工与公司之间的粘性。

（2）导师带教。为了保证员工的发展，东原内部还衍生出了自己的带教制度和传帮带文化，在东原内部人人都有导师，叫做“馒头”（即mentor）。“馒头库”定期更新，选择符合东原文化气质、工作能力突出且有带教意愿的员工担任。导师“持证上岗”通过传帮带的模式帮助新人快速融入、快速成长。为了鼓励传帮带文化，每年9月1日被定为东原的“馒头节”，节日当天有主题文化活动，被带教人当天会通过各种方式表达自己对“馒头”的感情，增加师生之间的互动。公司还会在年会对 “馒头”进行评优颁奖，通过发放奖品、拍摄专题纪录片及推送专题文章等表彰优秀“馒头”。

2、科学测评+发展项目+组织机会：价值观驱动，同心前行

（1）科学测评为人才任用和发展提供支持保障。为了保证能真正在外部市场上找到符合东原文化并能在组织内部持续发展与进步的人才，东原在能力评估的同时进行文化和价值观的评估，这也要求在雇主品牌建设中强调内部文化和雇主品牌的一致性。

内部必须强化内部文化的认同。首先，明确优秀东原人的公式，为东原人的日常行为提供标准。其次，正式启动文化评估工作，在每年两次的绩效评估工作中，除了对员工的工作结果和能力进行评价外，通过“东知西见4s发展中心”、360调研、关键人员深度访谈、三原色占卜神器及文化评估卡等工具，针对不同职级的员工进行不同形式的文化评估，以此校准员工的行为规范、做事方式和态度，同时将文化评估结果在员工发展计划上加以应用，更好地促进企业文化在员工行为层面落地。

外部准确吸引和识别市场人才。首先通过雇主品牌建立口碑，吸引“颜色相近”的人才主动关注，候选人可通过“社交招聘系统”主动投递简历，然后通过科学评鉴工具的使用，如Hogan、文化面试专题库等选拔符合东原能力要求和气质的外部优秀人才。

图2 体系化的内部人才发展全景图

（2）系统的培训是能力进阶的保障。除了评估系统，东原内部有“东西系”和“南北系”两大人才发展营系列。“东西系”是针对不同层级员工的人才发展项目，包括针对管培生的“东成西就工匠营”、针对专业向管理转型的“东学西练达人营”、针对经管向高管发展的“东知西觉超人营”和针对新进经营管理层和高层的“东渡西越护航计划”等，保证各层级人才在东原都得到发展。“南北系”训练营主要是为打造不同职能专业能力提升的培训体系，涉及人力、投资、工程、财务、研发、成本、风控、法务等各个条线，为精深专业提供帮助。此外，东原在内部梳理并建立了完整、系统的职位体系，打造Y字型的发展通道，保障员工职业发展多层次、多通路。

图3 东原Y字型发展通道

 员工认可多一度

要做好员工认可，一方面要在物质和精神方面给予员工双重认可，让认可丰满起来，另一方面也要保证对内发声的宣传平台迭代更新，增强员工与宣传平台之间的粘性，让大家乐于去关注平台消息。

1、 物质精神双激励：努力就有回报

（1）在物质方面，通过有竞争力的奖金系统，增强东原对人才的激励和牵引，并通过项目跟投、股权激励等有针对性地保留人才，使员工和公司共进退。

（2）在精神方面，借助文化战略平台报道优秀人物和优秀故事。线上线下双管齐下，多渠道给予优秀员工更多曝光度。同时根据文化评估结果建立深色文化俱乐部，整理收集优秀员工的文化故事，在集团内部进行传阅，在增加对员工认可的同时加深文化对员工的影响。

2、文化宣传平台迭代更新

线上的认可离不开公司平台的宣传，因此宣传载体迭代更新就变得至关重要。为此，东原官方内部文化战略平台“东东墙”自正式上线以来一直在更新迭代，努力为员工提供最优服务。目前除了集团“东东墙”，各城市也分布着城市“东东墙”，集团与城市双向互动，消息推送更加精准，与用户联系更加紧密。同时，“东东墙”的积分商城、“东东懂”的在线课程以及“群颖会”“原百科”等板块的更新，使得更多优质资源集中起来，极大提高了用户的使用率。“东东墙”的运营团队会随时关注组织的变化与用户的需求，持续更新，不断升级，打造以“东东墙”为载体的文化数字化建设体系，始终保持宣传渠道畅通。

 内外联动，发声多一度

在对内做好雇主品牌建设的同时，如何进行宣传也是值得思考的，只有将好的雇主品牌传递出去，才会有源源不断的优秀人才涌入组织。

1、有效利用线上平台对雇主品牌进行宣传

东原利用“东东墙”平台，打造东原雇主品牌推文；联动前程无忧平台，发布软文；联动时下地产人求职的大V公众号、拥有多篇地产职场10万+热文的公众号，对东原的人才发展体系宣传推广。此外，利用线上平台，在校招季和集中招聘季对雇主品牌进行集中宣传，增强东原在市场上的声音。

2、将招聘作为雇主品牌对外宣传的重要窗口

首先，充分发掘在职员工的人脉资源，联合供应商开发社交内推系统，员工可以在系统内进行认证，然后将最新的人才需求进行扩散，候选人可以在系统内部浏览及投递，便捷高效。其次，东原打造“新创”“新秀”“新锐”“新翼”及“佰将新人”等招聘品牌，覆盖在校学生、应届毕业生、外部优秀管培生以及各职能储备负责人等群体。东原通过健全招聘体系以及人才发展体系，吸引各个阶段的求职者加入东原，并通过招聘活动将东原的人才理念传达出去。

3、新创计划适时推出，提升校招竞争力

新创是东原内部的准管培生，主要是为了吸引在校学生提前参加竞赛、实习，提前转化为管培生。新创主要采取的是提前展示、错峰竞争和增加触点的策略。新创项目启动本身就是一次雇主品牌项目的创新实践，每年3月左右启动，通过初试、复试选拔优秀学生最终组建队伍。队伍由来自各大高校的6-8名同学组成，每队配备一名东原内部专业导师，在规定时间内完成地产全流程竞赛，最终通过四维、3D、乐高、纸板、手绘等任意形式进行展示和成果答辩。通过为期一个多月的激烈角逐，最终选拔出符合东原气质和要求的管培生。一方面，通过长达一个月的竞赛，学生可以全面接触企业文化，了解东原产品及东原人，较长时间深入接触，对雇主品牌的展示效果极佳。另一方面，由于参加竞赛的时间成本和精力成本很高，在求职意向方面也可以筛选出真正想加入东原的学生群体，并且在这段时间内导师和HR都会对参与竞赛的学生进行深入观察与交流，大大提高识人和选人的准确性。

项目挑战

由于公司规模和对人才质量的要求之间存在一定错位，加之东原人尤其强调价值观驱动，重视文化和气质的匹配度，所以为了形成自己的竞争力，东原在雇主品牌打造时尤其强调创新。创新有时也意味着需要“摸着石头过河”，会遇到一些在市场上没有碰到过的问题和挑战。

1、雇主品牌知名度不够。这使得东原集团在市场上影响有限，所受关注度较低，为了改变这一情况，东原从内部出发，梳理企业核心竞争力，通过内部文化和制度的建设，修炼“内功”，由内至外，逐渐得到市场认可。以新创竞赛为例，由于在项目实施初期市场上没有可以参照的先例，加之当时东原规模有限，使得在引导学生参加竞赛、邀请学校领导做评委等方面都倍加艰难。为了克服这一困难，东原一方面梳理赛程使其更符合学生需要，让学生能够在就业前真实感受地产全流程并设置高额奖金，另一方面发挥校友作用，利用目标院校的校友资源宣传东原企业文化和竞争力，步步为营，使学校领导为新创竞赛站台。

2、招聘方式创新方面，摸着石头过河。以2020年校招中引入AI面试为例，东原当时面临三方面的挑战：（1）技术方面。对于AI面试题库、AI的评估效度等，没有现成的资源库可以使用，也没有现成的模型可以参考。（2）内部落地推广方面。招聘一线的伙伴起初对AI工具的可操作性持存疑态度。（3）外部用户方面。应聘学生对AI面试的有效性持有疑问。在此过程中，集团COE招聘团队在工具上线前期，与供应商一起进行充分的共创开发，量身定制，保障工具的有效性。同时结合当时疫情严峻的大背景，对AI面试的便捷性、高效性性和易操作性进行了针对性的宣传和宣贯。最终AI上线面试邀约参加率达90%以上，极大提高了校招效率。

3、员工的融入挑战。以新员工培训为例，线下的新员工培训项目设计了大量高管参与授课的环节，在时间的协调上具有挑战。一方面，在全年的排期中，需要避开高管繁忙的年中与年底；在具体时间安排上，要与运营同事高度交圈，避开高管会议时间。另一方面，固化授课文件，定期更新，确定在冲突不可避免时可用的Plan B，以确保业务逻辑有效传达。此外，囿于繁忙的日常工作，部分同事难以在入职首月参与培训。为此，东原将入职培训作为员工转正的发起前提条件之一，反促员工在三个月内腾挪时间参与相关培训。在运营方面，采用“中央厨房模式”，通过各城市人才发展人员轮流实施的方式解决集团人才发展条线负荷过大问题。首先，使新员工培训项目每一期都有新力量注入；其次，每一期从不同实施者的视角，通过复盘实现项目的不断迭代优化；最后，全集团各城市人才发展人员都参与到项目实施与优化的进程中，促进全集团人才发展团队的自我孵化与成长。

4、员工关怀实际体验存在差别。在项目实施过程中，东原发现即使有线上、线下的关怀活动与指导，但不同城市公司员工参与度不同，实际体验也会有很大差别。为了解决这个问题，东原集中开展员工关怀月，通过不同城市活动的比拼，反促城市公司同事主动思考，发掘公司痛点，并针对性解决。

5、宣传效果不佳。在认可体系方面，由于线上认可需要借助“东东墙”平台进行，所以有可能存在被表彰的人专题文章阅读率低的问题，使得宣传效果不能体现。为了提高阅读量和互动率，“东东墙”建立了“推拉”策略。“推”即后台实时大数据晒阅读率；“拉”即前台积分制度。阅读、点赞、评论均可获得积分，年底可以用积分自由兑换礼品。为了提高渗透率，新员工入职时便提醒其进行“东东墙”的注册学习，提升新员工粘性，并且定期梳理未注册名单，由各城市公司HR跟进。

项目总结

 成功因素

雇主品牌提升的系列活动达到了最初设定的目标，对外可以持续吸引优秀人才加入，对内可以保证人才得到持续的发展与认可，从而使得组织持续高效运行。其成功的因素主要有5点：

1、积极打通线上平台，在线上平台实现全集团战略、文化及时高效的共享。随着“东东墙”功能的迭代更新，已经衍生出“东东报”“东东懂”“原文化”“原百科”“群颖会”等板块。“东东报”被称作“实时战略风向标”，里面有对公司最新战略、制度的相关解读；原文化主要分为文化说、文化人和文化行三个栏目；“东东懂”是线上学习平台；“原百科”是专为新员工设置的栏目，解决员工知识层面的需求；“群颖会”是“东东墙”的特设模块，是集团高管与员工的专属互动平台。通过东东墙平台，实现了战略、文化在集团内部的快速传达，使大家方向明确、行动一致。

2、坚持集团主导。雇主品牌提升是一个系统工程，必须由集团统一动作，但是由于各个城市公司的需求存在区别，因此在规定动作的同时，集团作为“大脑”会因地制宜为城市公司提供理论和方法的支持。

3、领导支持创新。董事长和总裁是东原文化最积极的倡导者和践行者，有集团领导的支持，事项推动方面更容易引起重视，也正是根植于东原集团内部简单、直接、开放、包容的文化底色，使得东原在需要创新去开展新项目时可以顺畅地推进。

4、企业文化与雇主品牌的一致性。东原不过度包装好的雇主品牌印象，而是通过实实在在的企业文化打底，形成与此配套的战略、产品以及品牌。相信“人人都是雇主品牌官”，由内向外，打造良好的口碑，将东原文化与理念外化，从而吸引并筛选出符合组织要求的人才。

5、坚持系统思考的思维。项目前期便紧扣战略需求和业务需要，对雇主品牌做全局升级。基于系统性的思考，保证了每一环节的完整，并使得整个项目效果向优。

 巩固与展望

   经过长期实践，东原升级雇主品牌在对内和对外两方面都取得了不错的效果。对内来看，内部人才供给率、人才保留率、招聘费用使用效率与文化认可度大幅度提高；对外来看，一是在雇主品牌市场上逐渐得到更多认可，二是有竞争力的企业文化对招聘的助推作用越来越大。在做好现有工作的同时，下一阶段东原还会继续升级雇主品牌，主要包括以下三个方面：

1、在雇主品牌宣传方面将进一步发力。“酒香也怕巷子深”，由于地产行业对于顶尖人才的争夺战愈发激烈。因此对雇主品牌需要创新宣传方式，让更多人了解东原。

2、搭建实体勋章认可体系。要将认可体系做精、做透、做好玩，参考keep等运动软件，搭建实体认可体系，增强大家的参与感与荣誉感，并形成东原特色的勋章体系。

3、继续深化“老东家”专项，做好离职员工管理。在2020年底针对在职和离职员工的年底专属大数据“我们的2020”宣传试点之后，当天引爆朋友圈和行业，在各个已离职员工群中引起了巨大的反响，收到超过400条写给“老东家”的留言。2021东原将继续深化，做到“人走茶不凉”，持续保温，期望努力成为雇主品牌的行业创新最佳实践。