交通银行上海市分行转型创新训练营实践

发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会浏览次数：

文/沈迪
本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最佳创新实践奖

导语：

作为“百年老店”的交通银行素来以稳健经营著称，但面对瞬息万变的外部环境，企业内部愈发感受到转型的势在必行。

然而银行如同一台精密运作的仪器，具有其特殊的属性，强调流程的严谨规范，任何一项业务流程都需要经历多个环节的层层审批。仅以银行贷款业务为例：审批流程自客户经理提交后需依次经过中心支行管理部门、分行授信部门、待审会、放款中心、账户中心、监督中心、营运部等十多个部门，仅到放款环节的过程就需要两星期至一个月。

银行部门之众多、流程之繁琐，导致其本身的管理模式并不利于创新转型。面对如此庞大组织架构的中央企业，如何落实转型成为企业持续探索的重要课题。对于这个问题，交通银行上海市分行找到了答案。

转型创新的背景：传统银行的“严冬”

2014年末至2015年，对比互联网金融“野蛮生长”之势，多家传统银行利润率下降，市场份额减少；与此同时，中小型股份制银行求新求变的步伐日益加快，在客户感知以及客户获取上显示出更亲民、更灵活、更快速的优势。

随着市场的开放（利率市场化、汇率市场化、纯贷款的利息管制放松等），原本依靠利差作为利润主要来源的银行经营模式已濒临绝境。面对这场面向传统银行的风暴中，交通银行有着切肤的感受——发展难度日益加大，前后端联动的诉求日益增高，以客户感知为先的意识被强烈激发，由此而来的紧迫感在无声地冲击着企业。交通银行意识到：想在风云变幻中屹立潮头，企业就必须转型。

集团转型的号角一经吹响，交通银行上海市分行便率先行动，于2015年初明确了“改革创新促转型发展”的战略要求，并将关键点落在“创新”二字上，要求以创新理念提升客户感知，以创新行动优化服务流程，以进一步优化服务流程、提升业务效率、促进产品创新以及加强风险管控。

图1：转型创新训练营项目背景

转型创新训练营设计

转型的动力和落脚点来自于一线，最终检验标准是流程优化和客户感知提升。基于此，上海市分行在一系列转型举措中，经行长室指导，由员工培育发展管理中心、人力资源部、条线管理部门和外部咨询公司共同打造的“转型创新训练营”应运而生。

该项目期望通过行动学习的方法，凝聚团队的力量，群策群力，促使以下两方面目标的达成：

启动转型：以“服务链流程优化”为主题，组建跨部门的工作团队，为业务创新转型寻找突破口，为跨部门沟通构建平台。

聚集人才：以“转型—创新—领导力”为主线，在分行全面甄选并培养一批有创新思维和转型领导力的优秀人才，为分行持续转型变革积淀能量。

图2：转型创新训练营项目目标

1.课题甄选：以客户感受为核心，广泛征求基层意见

企业的改革需要从客户的需求出发，聚焦客户对银行流程和服务改进的意见，并结合各部门在转型中出现的“瓶颈”。

2015年3月，分行行长召开专题会议，向各个部门广泛征集涉及面广、影响度高以及具有普遍代表性的服务链转型课题。经过一段时间的集中推荐，共产生85项业务转型需求，经由责任部门审议、筛选、合并，最后通过党委会的讨论与决策确定了四个最具有银行转型代表性的课题：

探索厅堂一体化联动营销模式建立的问题症结与解决路径（电子渠道）；

面向客户形成个人贷款（房贷）全流程服务指南，并推动落地执行（消费金融）；

形成适当下放国际业务价格审批权限的管理办法（国际业务）；

探索业务创新，形成可推广的社区银行建设和管理方法（个人金融）。

以上四个课题均为跨部门业务转型问题，无法由单一部门实施解决，因此给管理工作带来了一定的困扰。但是命题一旦解决，则会给企业带来显著的价值——内部可优化流程、催生新的业务模式；外部可获得市场反响、扩大同业竞争力。

2.教练甄选：业务经验丰富、关注人才发展、转型动力充足

转型创新训练营较之以往的常规培训新增了教练的角色，他们需要在为期半年的行动学习中带领课题所属的8人跨部门团队，帮助启发队员理解课题背景、目标、现状和挑战，寻找项目思路并取得试点成功，从而加速转型种子的快速成长。

为了确保学员能在训练营中被积极调动起热情，同时有所收获和提高，交行上海市分行邀请课题相关部门的核心业务专家作为此次转型创新训练营的教练，他们不仅代表了分行内该业务的最高水平，同时关注人才发展、转型动力充足。最终，来自四个课题相关部门的多位副总经理欣然应允成为转型创新训练营的教练。

3.学员甄选：不求最优秀的人，但求最具创新潜力的人

交通银行通过多渠道的宣传（微信、网络、领导口头推荐等）广泛招募学员，并设定了基本的门槛限制：

有影响力：B职等人才（企业人才分成A、B、C三类，A代表入职不足五年的员工层级，B代表科室处长层级和管培生，C代表部门经理层级）；

有激情：35岁以下，但如有个人能力优秀以及组织推荐，可破格入营；

有能力：持续绩效表现良好。

在获得部门负责人的支持和认可的前提下，候选人通过部门系统报名参与训练营。

为了考察候选人是否具有转型创新的意识和思维，基于激情、客户洞察、系统思维、创新思维、协同影响五个测评维度，交通银行组织了严格的面试，由四位教练、外部咨询公司及分行员工培育发展管理中心进行联合测评，通过头脑风暴、根源分析、方案设计等途径来考察候选人是否具备系统和创新思维的潜力，由此选定了32名入营学员。

四位教练根据学员的工作经历和业务背景与课题的相关程度亲自挑选团队成员，过程中甚至出现了教练之间争抢学员的场面。让教练参与选人和组队的过程，既激发了教练的求胜心，也增强了其对团队的责任感。

4.严格的项目管理过程，业务领导强制参与

为了能够激励学员百分百投入到课题的问题解决问题中，交行上海市分行制定了项目推进的检查规则：每两周定期召开四组集结的双周检查会议。此会议有如下要求：

四支团队轮流坐庄召开会议；

每次每队必须委派两名以上学员参加，且每次轮流安排参会人；

教练必须参加所在组坐庄的会议；

会议前一天下班前提交双周报告以及参会人清单；

会议有严格时间安排和纪律规则。

双周会定期开展工作进展汇报，团队成员在其他团队（包括教练）以及项目组面前汇报工作进展和下阶段的推进安排，通过一目了然的项目汇报形成良性的团队竞争。

5.项目实施的具体方案设计

转型创新训练营项目自2015年2月启动策划，于3月立项，并于5月正式开营。项目时长6个月，以“转型—创新—领导力”为主线，推动转型方案的形成与落地；同时辅以次要主线：不断激发团队的凝聚与协作。

1）第一阶段：转型（2015.05-07）

通过“转型动力激发”课程使学员意识到作为个体推动企业转型的责任，帮助学员组建初步的行动学习团队。4个团队深入一线调研，广泛收集信息，追根溯源，形成初步方案，并建立一定的组织知晓度和群众基础。

交通银行通过双周进度检查会了解各组行动学习进展，并在第一阶段结束后进行第一次预汇报。

2）第二阶段：创新（2015.07-10）

各团队向分行行长和各中心支行行长进行阶段成果汇报，反思第一阶段的收获与问题。通过“创新思维突破”培训激发并掌控团队冲突，为方案的创新寻找更多的可能性和突破口，进一步促进团队融合。

在后续的行动学习中，团队深入一线推广试点方案，不断收集使用效果，迭代优化，并连接集团和总部机关，打通艰难的跨部门协调环节，进一步扩大方案和训练营在组织内的影响力。

通过双周进度检查,交行上海市分行会了解各组行动学习进展，并在该阶段结束后进行第二次预汇报。

3）第三阶段：领导力（2015.10-11）

各团队反思第二阶段的收获和问题，在培训过程中掌握提升自身影响力和跨部门有效沟通的方法，向分行行长以及各中心支行行长进行阶段成果汇报，促使转型方案的初见成效。

图3：训练营项目主题：服务链流程优化

转型创新训练营实施

1.前期准备：与教练沟通，澄清并定义命题

在外部咨询公司的协助之下，交通银行针对已确定的四个命题和四位教练进行了专业的访谈，充分听取了各个教练对于业务课题的理解、思路和想法，共同明确了问题的边界和期待的成果，形成对课题的进一步阐释和深入解读。

交通银行同时告知教练在该项目中的个人职责、工作准则以及操作流程。

2.开营仪式：鼓舞士气，沟通目标

2015年5月，转型创新训练营开营仪式启动，来自交行上海市分行各个部门的32名学员济济一堂。分行行长在入营仪式上对学员给予厚望：“希望转型创新训练营将你们培养成交通银行转型的种子，将来成为交通银行转型创新的先锋力量。”在行长的鼓舞与期盼之下，转型创新的航程正式起航。

开营过程中另一个重要环节是开题。学员与教练进行封闭讨论，聚焦项目的目标、范围、解题思路和现有的资源及数据等，通过双向沟通，提升学员对课题的投入度和参与度。

3.行动学习第一阶段：课题调研获得基层业务部门关键输出

在形成方案之前，课题第一阶段的行动学习将重点聚焦在调研并收集一线的数据与问题，确保方案的制定与业务的紧密关联。

比如进行房贷课题的小组就针对房贷流程所涉及的四类人群（客户、个人金融业务经理、个人贷款业务经理以及总部房贷流程的相关人员）进行了91人次的问卷调研，形成了充分的数据支撑的同时，还获得了一线强烈的呼应，为后续房贷查询工具的落地推广奠定了坚实的群众基础。

4.行动学习第二阶段：试点推广、多层面沟通、影响业务部门感知

第二阶段的课题试点推广是真正考验课题团队的关键时刻，为有效推动成果落地，各课题组在教练的帮助下与部分支行、总行以及其他部门沟通，进行小范围的试点工作，使试点支行感受到项目对业务的实际帮助，从而自发支持训练营项目。

比如研究国际业务权限下放的课题小组就借助“迭代开发”的思路，将审批权限在4家支行和业务部门进行小范围试点，每周定时反馈一线试点单位审批权限下放的问题，不断优化解决总体设计中的问题，这种快速应变的做法让试点支行和业务部门的负责人很快尝到了甜头，支持自然而来。

另一支研究社区银行经营模式的课题小组有效借助了教练的个人影响力，在教练的陪同下走访了3家计划建设社区银行的支行，推动支行成立社区银行建设与策划项目组，并将公司所有社区银行的相关人员都拉入微信群，定期在群内交流社区银行项目的推进情况，不断澄清在社区银行建设和运营中会发生的一系列问题，帮助一线加强对社区银行的认识，并推动其支持社区银行的建设。

5.项目推进：双主线原则，推动业务&凝聚团队

在训练营实施的过程中，交行上海市分行始终秉承双主线原则，明线是推动转型方案的形成与落地，暗线是不断激发团队的凝聚与协作。

在明线的推动上，训练营带领学员走过了澄清目标、研究现状、分析根源、聚焦方案、创新突破、成果实现、推广影响、反思总结的八个步骤，用问题解决的方法论为转型的大课题提供突破口，引导学员关注客户和一线，用创新的方式引领企业的改革。

在暗线的推动上，训练营借助早锻炼和晚上团队研讨的“非常规”培训时段，让学员能够建立信任、制定规章、明确责任、承诺投入，从而形成四支有战斗力的转型种子团队。并在不同阶段利用不同的方式以达成该目标：

第一阶段：安排TED课题创新演讲，帮助团队中的每个人都有机会展现自己的思路，看到多样化、差异化的团队，为建立信任奠定基础；

第二阶段：调换团队成员，激发冲突、认清责任，通过团队的冲突让学员彼此直言不讳，从而激荡出更加有效的方案。同时在激荡之后，沉下心重新审视团队的章程，重新设立团队目标和共同承诺；

第三阶段：用协作的活动促进整个大团队的融合，帮助大家看到在推动企业转型的艰难道路上，彼此并不孤独。

6.分行行长及相关中心支行行长参与重要节点

交通银行上海市分行行长与相关中心支行行长全程关注项目进展，并在几个重要节点亲自参与审核和评判：开题汇报、阶段汇报以及结营汇报。

开题汇报：项目立题之初框架的搭建至关重要，如果一开始偏离了轨道，那么即使后期付出再多的心血也可能只是竹篮打水，所以由分行行长和支行行长共同把控项目的初步方案，确保项目方向的正确性。

阶段汇报：为了在组织内部激发更多的业务关注度，交行上海市分行安排了两次由行长亲自坐镇、各相关一线业务部门领导担当评委的阶段汇报会议，两次汇报相隔2-3个月。在高压力和高关注度下，四个团队（学员和教练）都激情四射、奋勇争先。

结营汇报：行长与各级领导聆听学员们的最终成果并评选出最佳团队。

图4：转型创新训练营项目实施

团队管理方法

项目跨度长达半年，为了确保学员在半年内持续地保持激情，交通银行采取了一系列的团队管理方法：

1.将团队干预技术融入行动学习

交行上海市分行遵循的团队干预技术源自于帕特里克?兰西奥尼先生的《团队协作的5项障碍》以及《克服团队协作的5项障碍模型》，这5种手段分别是：建立信任、掌控冲突、明确承诺、共担责任以及关注结果。

在训练营第一次集训和第一阶段的行动学习中，主要聚焦于团队成员彼此间的信任建立，例如让学员利用晚间放松的时间彼此分享成长经历和小秘密，使大家达成基本的信任。

为了制造良性的团队冲突，第二阶段培训伊始，项目经理突然宣布：每组需选出一名贡献最低的成员交换到其他队伍中。这个消息犹如晴空霹雳使现场陷入了一片沉默之中。小组内，激烈的辩论和争执持续到深夜，这让所有人意识到：变革永远不是自然发生的事情，没有一个人可以在转型的浪潮中居于安乐，只有投入和奉献自我才能共享最终的成果。

2.将项目管理技术融入行动学习

转型创新训练营摒弃了以往行动学习中过于理论化的部分，直接关注两个手段，一个是以客户为中心的问题解决方法，另一个是严格的项目管理流程，其聚焦以下两个部分：

严格的双周进度汇报制度和规则，并有相应的奖惩措施；

在双周推进会议上严格按照项目成功的7个关键因素（项目干系人兑现承诺、项目效益逐步显现、工作和进度可预见、范围可控切合实际、团队高效展现、风险逐步降低、交付方利益得以实现）设计问题，要求小组成员一一作答，借此比对学员是否有效开展项目进行追踪。

3.持续激发学员探索业务难题的兴趣和自我提升的意愿

针对学员的改变，上海交行借鉴了U型理论，第一阶段注重让学员自我察觉——意识到自己对组织转型的重要性和引领变革的可能性。项目进行到第二阶段时，前期未曾设想到的种种困难让学员陷入了低谷——有的团队不再像项目初始时那样投入，有的团队则觉得迷失了方向……面对各式各样的困难，有些学员选择绕道而走。此时，交通银行及时介入，利用多种技术和方式持续地激励学员团结一致，并教授给他们一些创新的方法，使团队积聚力量，形成新的思路，在业务的战场里再次尝试。第三阶段中，学员在横向组织里沟通并影响他人，使自己变得更有力量。

4.多重人为障碍确保学员优中选优

交通银行上海市分行在项目过程中设置了多重人为障碍，时刻磨砺团队的凝聚力：

训练营培训后的晚间讨论一般持续到半夜12点，甚至凌晨2点，但交行仍然要求学员第二天早上7点准时出操；

第二阶段每个小组需选出一名贡献最低的成员进入其他团队；

淘汰机制：多次不参与双周推进会议的学员自动出局。

转型创新训练营是整个银行转型变革的一个缩影，如果学员连训练营中的坎坷都不能一一踏平，未来又如何面临更多的问题与挑战？所以交通银行为学员创建了破解业务难题的实验平台，但并不为学员提供额外的资源或者帮助，相反制造了多重的障碍以磨砺和锤炼他们。

困难&挑战

1.训练营规则遭受挑战

出于对训练过程的投入和对团队的承诺，训练营设置了严格的入营与淘汰规则，比如不允许请假，请假即意味着退出。然而第一次集训时，该规则就遭遇了挑战，部分学员的培训和业务时间产生了冲突，是培训为重还是工作为先？

面对该冲突，上海交行既有坚持、亦有妥协。坚持的是学员必须严格遵守训练营的规章制度，并发起“我投入我承诺”的自觉反省，让学员理解当下百分百的投入既是对团队的一份承诺，更是对自身的一种承诺；妥协的是交通银行将后续集结时间全部提前公布给学员，帮助他们更好地安排自己的时间。

2.有学员主动要求退出训练营

训练营第二次集训开营前，有一位学员主动要求退出训练营。此时项目正处于关键时刻，成效尚未显现，这是否会动摇学员和教练对于项目的信心？

该行仔细分析了该位学员的情况，并与其主管领导以及课题教练进行了多方的沟通，了解到该学员由于自身的动力原因没有找到在训练营中的价值，便允许他退出训练营。以此为契机，上海交行让全部学员进行思考——在训练营中应该保持一种怎样的状态？针对该退出学员的团队，交通银行给予及时的干预和调试，帮助团队成员摆正心态，设定共同的愿景目标并明确共同的团队承诺。最终，这个团队后来居上，获得了整个训练营的最佳团队奖。

3.有教练不投入，双周会汇报未达到预期效果

有一位教练由于自身工作繁忙，在项目进展初期无法完全投入，其带领的团队多次在双周推进汇报中垫底，甚至在连续两次的双周会上汇报了基本相似的内容。项目组成员与该教练进行了多次的沟通，帮助其认识到自身的使命与责任。

开始该教练仍然无法完全理解项目组的良苦用心，然而每个双周会的排名都会实时更新在项目微信群中，团队间彼此的良性竞争触动了该教练的求胜心理；团队学员的热忱也感染了他，加之项目组多次的劝解，最终激发了他的全情投入。该教练迅速投入项目之中，带领自己的团队奋起直追，并在最终的结营汇报中取得了团队第一。

转型创新训练营成效

项目最终成果超乎预期，在试点银行取得阶段性成功后在所有支行推行。其影响面涉及分行一线至总部的多个部门，直接提升了电子渠道、消费金融、国际业务、个人金融四个部门的年度业务成果，涉及交行上海市分行全体约5000名员工。

以下为四个命题的最终解决成效：

1.探索厅堂一体化联动营销模式建立的问题症结与解决路径（电子渠道）

如果客户去银行只是为了办理简单的业务，不仅造成大量的人工成功，更会使客户排队时间过长，降低客户的满意度。为了引导客户利用自助机器办理业务，该团队成员施行了一系列的方法：

“折换卡”：建议客户将存折换成银行卡，并告知客户如何利用ATM机存取款；

自助发卡机：客户可通过自助发卡机，在机器上填写相关信息后前往柜台校验，随后返回机器取卡，以此减少该业务在柜台的时长；

预约叫号：客户可以通过关注银行的微信公众号提前预约。

这些措施显著减少了排队等候的人数和客户等待的时间，提升了银行的整体效益。

2.面向客户形成个人贷款（房贷）全流程服务指南，并推动落地执行（消费金融）

交通银行在上海共有支行100余家，但负责个人贷款业务的客户经理只有40多人。当客户有个人贷款业务需求或疑问时，很多时候他们会先向非个人贷款业务的客户经理咨询相关政策，然后非个人贷款业务的客户经理再将业务转介绍给负责个人贷款的客户经理，由于大部分客户只是对个人贷款业务感兴趣或有疑问而并非真正有这样的需求，导致转介绍的成功率非常低，这也直接影响个人贷款业务客户经理的工作效率。

针对上述问题，该项目团队在第一阶段进行了逾400人次的问卷调查以聚焦问题；第二阶段时，该团队决议设计一个评测贷款条件完备程度的系统，前台经理可以通过该系统判断前来咨询业务的客户是否具有贷款的资格，然后将符合贷款要求的客户转介绍给相应的个人贷款经理。同时，该团队制作了房贷业务宣传视频在全行进行发布；第三阶段该团队联合企业的IT部共同建立了该系统。实施该系统后，房贷业务转介绍成功率得到显著提升——上升到89%。

3.形成适当下放国际业务价格审批权限的管理办法（国际业务）

原本的国际业务需层层审批至总行，流程繁琐且耗时过长。该团队经过集中核算，建立了相应的业务模型，并在教练的带领下前去总行申请权力下放。最终，总行认可了该业务模型，将权力下放至中心支行，使审批流程缩短60%以上，新兴业务熟悉普及程度提高至82%，内部客户满意率达到93%，国际业务客户环比增加80%。

4.探索业务创新，形成可推广的社区银行建设和管理方法（个人金融）

社区银行是新兴的运营模式，在近几年的尝试中，交行上海市分行遇到了不少困惑和迷茫。该团队通过多方调研完成了一个盈亏平衡的模型，并为不同的社区银行进行了特色定位，根据银行所在社区的差异性进行特色化的发展，比如有的社区银行以房贷为主打项目，有的以家庭为主题，有的则与周边店铺结盟——只要小区居民用交通银行卡进行消费，即能得到相应的优惠。

图5：转型创新训练营项目收获

转型创新训练营不仅在业务层面显现出价值，产出了卓越的业务成果。更重要的是，项目打通了跨部门的流程，构建了新的工作模式，产生了新的业务形态，为进一步的企业变革奠定了结实的基础。
持续优化
交通银行上海市分行转型创新训练营第一期于2015年11月正式结营，但其产生的效果却持续地影响着分行近5000名员工。
截止发稿，第二期的转型创新训练营正在火热进行中，与去年相比，今年项目优化了两个细节：
命题甄选：由候选人自带命题参与报名，确保候选人在报名时便有所思考，确保命题与业务的相关性，同时增强候选人的使命感。
项目成功的7个关键因素核对方式：原来的问答方式相对耗损时间，今年优化为在双周会上张贴涉及7个关键因素的海报，学员通过在海报上黏贴“红灯”、“黄灯”和“绿灯”的标签进行自我评价。
交通银行上海市分行将每年举办转型创新训练营，并进行不断地优化，使其激活组织的创新活力，真正实现“改革创新促转型发展”的战略要求。

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