中兴通讯：数字化工具如何带来敏捷

数字化工具帮助业务进行人力资源决策

          人力资源的职责与工作现实矛盾

人力资源职能定位包括管理职能和服务职能两部分。管理职能是人力资源基于自身专业在内部实施管理：建立专业体系，使得公司的组织和职能健全，并按照应有的规范与要求运行；服务职能是通过专业知识与手段，为组织运行、企业经营提供支撑和服务。

在以上两个职能定位，人力资源和其它部门之间存在两个天然矛盾：1）HR几乎不直接介入业务，即在主业务流程中没有HR的参与。即便在招人用人上，HR的角色在于做资源调配。2）HR每天面对的主要是“人”，而“人”的变数很大，每个人在不同阶段、不同时期，甚至每一天，都不一样。用同一套体系很难管理变数这么大的场景。

在传统的管理系统下，很难找到克服以上两大矛盾的解决方案。

          从数字化工具切入敏捷

在2016年初，中兴通讯在人力资源体系上尝试做敏捷管理变革，成立了项目组。基于中兴通讯公司的基因，找到了切入点――从工具开始。因为从思想教育开始，变革速度会慢很多。

工具是生产力，管理思想是生产关系。如果没有生产力进步，仅谈生产关系，仅谈组织管理思想变革，缺乏生产力支撑，可能达不到效果。因此开始研究敏捷在HR领域敏捷的工具。后来，中兴通讯引入人力资源敏捷工具，成立了E-HR项目组。最终，工具的应用为HR与业务之间、HR与其它所有部门之间的天然矛盾带来了突破。

          数字化工具对现实矛盾带来突破

在HR敏捷工具里，把本来就应由业务部门参与决策的人力资源工作，直接交由其进行决策。

1.     业务在第一现场发挥人力资源效应。人力资源大部分工作应该由业务领导进行决策，HR在其中提供的是专业支持。例如，用谁不用谁，谁发展谁不发展。决策权不在人力资源手上，业务领导是真正的决策人。业务领导的决策需要依靠人力资源专业支撑，传统工作方法会使得人力资源的支撑不到位。在使用敏捷工具后，真正的调配人力资源和发挥人力资源效能的是业务领导，HR在其中起到专业的支撑作用。当业务“变成人力资源”的时候，人力资源自然就敏捷了。平台和工具，为组织模式、人力资源的运作模式都带来了变化。

2.人力资源决策更动态实时。以往，由HR输出人力资源报表和分析，做报告和沟通，统计人才现状是什么，在哪里可能会有问题，哪些是应该做的。一般一个季度或半年做一次报表，比较频繁的每月做一次。引入工具后，人力资源数据界面直接显示在业务领导的工作平台上，企业领导可以选择关注的数据进行数据报表的定制；还可以设立人力资源指标的预警，平时可以不看，一旦出现问题，比如：员工要提出离职，员工的绩效出现问题，部门个人行为出现问题，人员劳动效率出现问题等，系统会提出报警。具体指标业务可以根据自己的需求设定。

从“岗位管理”到“标签管理”

          基于岗位管理产生的问题

敏捷管理，是人力资源未来的发展方向。目前，人力资源各模块的运作逻辑基本都是以岗位作为最大抓手。在企业中，能从数据上看到的统计往往都是以正式组织为单位。正式组织仅仅做的是“户口”，但是从来不能解决任务和项目。任务和项目基本都是非正式组织在推动。

那么，当问及整个组织有多少资源配置在推动一个项目时，鲜少有企业能精准回答。这一数据很难从当前的人力资源的报表和配置分析得出。因为有些是“半个人”，有些是临时的人。比如，销售主动卖和非主动卖产品，市场营销策划花费的时间精力，很难统计清楚。

人力资源的重新梳理――人才标签管理

将这一数据（有多少资源投入在推动一个项目上）说清楚，非常有意义。如果从产品维度，把公司资源重新理一遍，就能发现资源配置合理与否，能有哪些改进。能极大促进新的布局和新的资源投入。除了产品维度，还有很多维度，比如客户维度：公司有多少资源为一个大客户服务，要有理有据。

在敏捷开发中，岗位概念在淡化，真正发挥作用的是技能和时间。中兴通讯开始把岗位管理破除，将“基于人才标签的管理”作为人力资源管理的新抓手。标签管理要真正落实促进人力资源的敏捷运作，一定要让人与业务与场景密切结合，并且这种密切结合靠的是数据能打通的体系。

人力资源敏捷的基础工作，需要全方位做标签。从业务的维度要能看到人、组织，这一个任务有多少正式组织中的什么人参与其中；从组织的维度要能看业务和人，组织里有多少人，分布在哪些业务上，哪些事，哪些项目上；从人的角度要能看到业务和组织，作为个人或小群体，其归属于哪个组织，哪个项目任务。这涉及到一个非常庞大的标签体系，要求业务打标签、组织打标签、个人打标签。在1个人身上的标签，我们最多地方打出来7个。比如，员工A有一个正式的行政组织（户口所在地）；还有业务型组织，他在项目里归项目经理管；又在某个专业上，有一个专业组织，如软件开发，是JAVA工程师、Note工程师、GS工程师还是安卓工程师。

当我们把组织标签、业务标签、人员标签打全，你发现整个企业的运作管理模式变了，人力资源的管理模式变了。管理的是标签和你的时间。从人的维度上，如果没有时间因素在上面，所有的标签都是空的。

数字化转型，不是拥有一个新的数据平台、信息化工具，而是确实带来新的运作模式。信息化平台和运作工具仅仅是实现手段。当然这些实现手段为我们的变革成为可能。如果这么庞大的标签体系没有信息系统去处理连接，想到了但是做不到。

          人才标签可归为三大类

在人才标签上，中兴通讯归了三大类：

1.       基本信息标签：相当于人事档案，如性别、入职时间、学历、专业等；

2.       专业技能标签：此类标签有难度，不仅仅是什么专业就能打上。企业内部对于技能有自身的标准：技能是什么，程度有几级。这可以代表一个员工的技能成长，这种技能成长意义非常大。

以受访者为例，在中兴通讯20年工作历程，做过采购、总部高层管理、市场营销、人力资源等岗位，应该打什么标签？现在这种情况下，岗位是最大敌人。比如，从前受访者主管海外俄语区域，与当地国家建立深度信任，非常了解他们。然而，一旦离开该岗位，俄语片区任何业务上的事，便由于职责划定问题，即使看到风险，也难以参与建议。对于公司而言，在工作岗位上积累的工作经验浪费了，受访者的经理和技能对公司失去了意义。之所以没意义，是被岗位锁死了。

如果使用技能标签管理，公司配资源的时候不按岗位配，而是按资源配。谁在俄语市场做过什么，取标签，标签是在公司平台上成长起来的，对公司负责。这时候对项目经理来说，你就是有个技能标签的人。如果有时间空闲，就进来加入项目，员工的身份角色很开放。

这种一打开，所谓的灵活用工不仅仅是来自外部劳资关系上的灵活，在内部的人才配置都发生了变化。

1.       特长标签：指工作技能以外的其他个人擅长项目，比如体育、文艺等，很多特殊场景反而需要这些特长。

其实实际操作并不难，只要开始打标签，标签系统能打通。有很多智能化的工具会帮助企业做很多复杂的事情。一个人的技能和时间匹配中兴通讯在项目管理的时候就做到了。工时管理是中兴通讯人力资源很大的一个职能：每一个人何时进项目组，何时出来，在项目里什么角色，都在系统上跑起来。

在标签管理的基础上，人力资源不仅仅是管理人，而是直接介入业务。因为每个人是否有空闲，时间如何安排，是业务直接需要。业务做事依靠的是技能和时间，人力资源不仅是管理人，而是调人才的时间和标签。这时候前面的问题矛盾自然就解决了。