变革时期的领导力挑战

杰克·韦尔奇曾经说过：“我一直相信，如果有一个组织内部的变革速度慢于外部变化的速度的话，它的末日就在眼前了。”然而，企业的变革由谁来引发？我曾参与翻译的《变革领导力》书中有这样一个观点：一个企业的高度很难超过其领导层的高度。在企业推进持续、复杂的变革时期，领导力显得尤为重要。（内容来源/ 郑园，领导力教研中心负责人，中国电信学院 编辑整理/ Nancy Shen）

组织为什么需要发展领导力？

故事1：我曾经采访过一位省公司高管对于领导力的看法。他说，过去在地市公司担任一把手的时候，并不是特别关注领导力，因为有非常沉重和现实的业绩压力；可是当他担任省公司一把手，推进公司变革和转型的时候， 原来的同僚、现今的下属有的不理解，有的不认同，有的不行动，领导力的重要性便日益体现。

在企业推进变革的过程中，我们惯用的传统模式是：组织一批内外部专家深入分析、研究、探讨，产出多个战略方针和实施方案， 随后激情满怀地召开会议、发放文件、推进工作。直到半年后通过文件或会议的形式检查落实情况，发现在数据上貌似有了不少的改进，然而如果我们深入到一线实际中，就会发现执行效果并不如人意。或是因为员工不明白为什么突然需要改变多年的传统模式，难以发生行为上的变化；或是因为公司层面没有消除变革的障碍，让人们看不到实际改变的收益；或是因为我们总是大张旗鼓、多头并进地推行若干项都很困难的变革举措，最终却变成了散打在每一点上而难以聚焦。也正因为如此，在VUCA 的时代，我们需要更卓越的领导力去推进变革。

故事2：我曾经接到一位省公司人力资源总经理打来的电话，他希望我介绍一门有关于高效协同的课程，因为公司老大觉得中层干部都不协同，已经影响了效能，希望通过课程解决问题。我回答他：“如果一门课程就能解决横向协调的问题，那不太现实；这恰恰应该是公司管理班子应该着力解决的重点。”

有时候，领导者常希望通过课程学习就能切实解决工作中的棘手问题，却会发现收效甚微。特别是，当今的领导者会遇到很多新的挑战，例如，如何链接战略到执行的断点，如何构建合理有效的人才梯队，如何激发企业内部的一线活力，如何在互联网+ 的领域内突破创新，等等。此外，领导者还需要跨越年龄层去管理下属，60 后、70 后领导者面对90 后员工的挑战，以及反向的情况， 新上任的90 后领导者如何应对60 后、70 后下属的挑战，这些都是当今急需解决的命题。

如何破解领导力的挑战？

中国电信学院是中国电信集团公司的企业大学，自从2008 年建院以来，我们在领导力发展领域不断探索。伴随着企业的变革转型，传统模式已经不能满足发展的需要， 领导力发展项目遇到诸多挑战，例如培训前期赞助人的过高期望、培训中期学员的流于应对、培训后期落地和执行的困难重重等， 该如何破解？

学习的目的：中高层领导者品格的塑造更关键

学习分为三个层面：知识（knowing）、行为（doing）和品格（being）。

知识的学习是为了改变“ 不知” （unaware），行为的学习是为了改变“不能” （unable），而品格的学习则是为了改变“不愿”（unwilling）。对于中高层领导者，更重要的是品格的塑造。很多高管从业经验丰富， 对于大部分课程知识的了解程度甚至不逊于讲师，但他们遇到的困难往往是给自己预设的“天花板”，认为自己或许已经不能够改变现状了。

知识可以用课程来填补，行为可以用训练来改变，但让“不愿”转变成“愿意”却不是传统的课堂教学能够解决的问题。在中国电信，我们尝试通过“训练营”的模式来促发改变，从想要教育他们，变为帮助他们唤醒初心，通过复杂的辅导和内省互相结合的方式，激发那个让他们在企业中几十年如一日不断奉献的初衷。

甄选：选拔业绩好、能力强、潜力高的发展对象

学习是不是福利？

我们认为，甄选应该与培养并重。选择对的人，进入对的培养项目，才能实现团队的突破。我曾经受邀为某个业务单元一线管理者的轮训项目授课，可是，学员都把这次培训当作例行的学习而已，重视程度不如预期，现场投入度也差强人意，学习效果可想而知；作为授课老师的我也很难打起精神和兴趣来。

在我们的领导力发展项目中格外强调甄选的重要性。最优秀的三分之一进入到精心设计的发展项目中，中间的三分之一给予在岗位上继续锻炼的任务，最后的三分之一跟随最优秀的伙伴开展榜样学习。我们认为， 学习不是简单的一种福利，而是一种机会， 只有足够优秀的员工才有机会参与其中。在企业内部，资源永远有限，当“培训机会” 作为绩优员工的“激励方式”时，才能增强他们参与其中的“荣誉感”和学习动力。

领导者培养的本质：提升担任领导角色和过程中的有效性

通过多样化的发展经历提升培养对象的学习能力，进而促进培养对象从项目中获得更多的发展和收获。培养分为三个部分：评估、挑战和支持。

评估：破解成功悖论

根据CCL 的调查研究，自我认知是当今领导者必备的软技能之一，通过自我认知阶段从领导者转化成引导者。而现实的情况是，伴随着领导职级的提升，他们听到的真话反而会日益减少，上级、同僚、下属都很少有机会去“直言不讳”，而我们的领越领导力测评大数据分析发现，相当量级的中高层管理者最差的领导力行为之一就是“经常主动向他人征求对自己行为表现的反馈。”与改变世界相比，更难的是改变自己，科学的测评和反馈为领导者提供了未来提升的标准， 帮助他们找到学习改善的方向，可以更好地帮助他们进行自我反思。

我们在领导力发展项目中设计了“伙伴反馈”环节。每一个参加长期项目的学员会被指定观察另两位同期的伙伴（观察对象不知情），同时观察者会拿到观察对象提前列出的希望自己改善的领导力行为（观察者会着重观察该部分）。项目结束前，观察者与观察对象两两对话、互相反馈，在教学相长的同时实现学学相长。

挑战：艰困锻造人才

从发展的角度看，最有效的经历都是那些最有挑战性的经历。我们常常习惯于在熟悉和舒适的领域中，然而飞速变化的环境却迫使我们具备多样化的挑战性经验，从而成为全能型的领导者。由此来说，领导力发展项目不仅需要“721”的培养模式，还要有一些特意安排的“艰难困苦”的环节，特别是当挑战的结果非常重要时，学员会备受激励去攻克挑战。此外，共同的经历有利于实现从个人到团队的突破。

例如，在后备领导人员培养项目中，我们设置了多维度的小组和个人积分机制。学员要遵守严格的纪律要求，每天早上轮流安排晨读和军事训练，不允许任何无理由请假和迟到，因为我们相信“不能成为好士兵的将士很难成为兵王带领他人”，并不因为他们是中高层领导者而在纪律面前有任何的特殊性；我们还组织团队拉练等拓展活动，综合评价小组和个人的表现，在共同的经历中凝聚团队动能；我们还会在中长期学习项目中开展自主管理，将每个人的承诺提炼成班级承诺共同遵守。纪律不是他律，而是自律， 我们着力实现从“自律”转化为“自驱”。

支持：名师培养高徒

“支持”是维持领导者发展动力的关键因素之一，本质是打造一个人才发展特区， 让培养对象在“安全”的环境中犯错，帮助学员以开放的心态体验、厘清经验教训。

领导力发展项目需要得到各个层级的支持，例如业务单元的总经理、高管层、人力资源部、专业顾问等等。如果仅仅是企业大学组织的学习项目，对培养对象来说仅仅是一次学习而已；可如果是业务单元一把手和人力资源部深度参与的项目，那就意味着是人才的培养和发展。因此，在所有的领导力发展项目中，我们都力求邀请总经理讲授第一课，厘清公司发展的战略、方向和对学院的期待和要求，并在学习期间邀请公司高管分别针对不同的管理条线进行专题授课、论坛对话和课题辅导。

行动学习项目不是自我封闭的特区，而是力图打造微创新的试验田，聚焦各个单位实际经营的难题开展，最终得到赞助人（省公司总经理）和业务单位领导的认可，将学习项目纳入业务体系。为此，项目开始前， 我们会首先访谈省公司或业务部门总经理， 从赞助人最关心的业务经营的重要问题和关键点出发，明确行动学习命题，了解命题的背景、目标、解决问题的主要思路以及赞助人对成果的期待，并一定会邀请总经理在学习期间进行若干次的小组辅导，且最终前往现场听取学员汇报和评审，因为学员是对总经理负责而不是对学习部门负责。

为传递与凝聚企业核心价值观，我们还引入内部高管及外部企业家作为教练，充分借助他们的管理智慧和经验，负责命题研究过程的辅导、命题学习结果的评价（重点在团队和个人能力发展层面）以及测评中心学员的评价和反馈，帮助学员投入“心力”以代替我们习惯的“脑力”或“ 体力”模式。教练们言传身教，用自己的投入影响学员、激发平凡人不平凡的梦想。

领导力发展项目设计的整体视图

学习的四度：想要提升领导力发展项目的学习效果， 不仅需要关注培训现场的效果，更要向现场实施的两端拓展，从项目的分析、设计、实施和实践阶段，全面提升和强化学员的准备度、参与度、投入度以及承诺度。

分析阶段提升准备度

在分析阶段，要综合考量来自组织、上级经理、目标对象的个体和群体需求分析， 让领导力发展成为战略的推进器。我们一般采取五步法：? 分析集团公司年度工作会议战略主题下的领导核心能力要求；? 开展第一轮个别调研；? 确定原型策划，明确学习主题；? 分层进行第二轮群体调研及个别深度访谈； ? 确定二次策划，制定学习设计。在分析阶段， 我们要明确培训的基本目的，不能试图用一次培训解决太多问题，因为目的不同的项目在手法和形式上都有很多不同。

想要提升目标对象的准备度，除了在分析阶段更深入的需求调研之外，很重要的一点就是要找准赞助人。作为企业大学，我们定位于业务合作伙伴，应用专业手段提供解决方案，另外还有四种角色的融入：? 学员本身要真信、真学、真干；? 上级经理要支持和亲自参与；? 人力资源部门要全程支持并将学习纳入到管理流程中去；? 更加重要的角色是业务单元的总经理，作为项目的发起人，他们投入精力参与其中是成功的首要因素。有的时候我们会接到人力资源部门打来的求助电话，希望介绍一门课程或是一位老师，但是单纯的课程能实现的效果是极为有限的。我们常会问：“你们的老板是怎么考虑的？这个项目是他想做的吗？要达到什么目的？”如果领导力发展项目没有赞助人的支持，或者说没有业务老大的参与，很可能会流于形式。因此，在分析需求的阶段，我们会积极发起与总经理的对话或访谈，赢得赞助人的深度参与。此外，一封格式化的入学通知书、“两带来”作业（带来一份案例和一份问题）、提前完成的在线测评、应知应会内容的线上提前自学等等，都有利于提升学员的准备度。

在分析阶段，项目成功的关键因素主要有两个方面，一是客户的选择，包括赞助人的想法与决心，人力资源部在组织内部的影响力，还要明确客户的期望和投入度，判断客户对项目的定位以决定是否值得做；二是对需求的把握，包括调研需求要事先思考整体框架，并基于此设计访谈提纲和调研工具来有目的性地收集信息，人力资源部能够理解并配合组织而不是贪图方便快速，需要尽可能确保收集的信息具有真实性，同时还要基于方法论进行信息分析与推导。

设计阶段加强参与度

我们会第一时间研究集团年度的战略重点以及人才要求，从而梳理出基于集团战略目标的年度培训目标与主题：? 实现长期目标所需要的软性能力与文化；? 完成阶段任务所需要的技能与知识。

在确认学习设计之前，我们会进行两轮调研以确保领导力发展真正成为战略的推进器。第一轮调研为上级经理的个别调研，通过访谈的方式了解上级经理对于下属能力提升的需求，以此明确年度的核心主题并制定出学习的原型策划；随后我们会分层进行第二轮的群体调研（涵盖各个层级的员工）以及个别深度调研，综合分析来自组织、上级经理和目标对象的需求后确定二次策划，制定学习设计。

在设计阶段，项目成功的关键因素主要是：明确方案要解决的问题和达成的目标； 明确方案的边界条件，必要时提出组织需提供的支持；根据学员特点设计灵活的教学内容和培训组织形式；确立核心输出结果预期， 帮助组织了解现状、决策未来。

实施阶段激发投入度

我们常常认为，经过前期周密的调研、详细的策划、完美方案的设计、高管的热情投入后，现场学员会热烈而积极地投入每个培训环节中。然而这或许只是丰满的理想， 总有些学员会“身在曹营心在汉”，投入度会随着培训的实施逐渐递减。

为了激发学员的投入度，我们设计了很多小的方法：

严格的纪律要求：比如“收手机”，每一位参加培训的学员都需将手机放置课堂外，以此杜绝手机对课堂教学的干扰。

考试：在各层中高管培训开班典礼后的第一件事，大多数会安排闭卷记名考试，内容包括政治理论、党性教育、公司的战略和经营要点等等。成绩不是目的，更多的是让学员一开始就感受到的确有很多基本知识点不清晰。我们会进行试卷分析，将大家都容易犯错的部分通过微信文章的形式进行反馈，在中长期培养项目中还会安排专门的环节进行试卷讲解。

适度的仪式感：在中高管领导力发展项目中，我们都会邀请一把手进行开班典礼的讲话或讲授第一课，学员结业的汇报会邀请公司其他高管参与并点评互动， 以此引起学员的重视。

和老师的沟通：我们会和老师提前沟通课程思路，同时将学员在前期学习过程中的感想和疑惑反馈给他，帮助他不断优化授课方式和教学内容。

汇报方式优化：以往安排学习汇报的时候，组长总是“苦不堪言”，大家常说：“你是组长，你就辛苦一下代表发言。”因此在汇报的前一天晚上，组长常会孤军奋战到深夜。于是我们便在汇报现场设置了抽签环节，每个小组随机抽取一名发言人汇报工作，但后来我们发现抽签结束后，没有被抽到的学员精神很容易松懈，所以我们在所有小组汇报结束后， 现场会再抽取四个人发表感想，以确保学员在汇报现场的全情投入。

一张小卡片：卡片上写着“改革没有旁观者，执行从我做起”，每位学员面前都有两张这样的小卡片，每提问或发言一次可以上交一张卡片。若是当学习结束后， 仍有学员的面前剩余卡片，便暗示着他是“改革的旁观者”，因此学员们都争抢着提问或发言。

实践阶段维持承诺度

培训项目的质量如何，其实从现场的反应就能够感受到，所以我并不很看重满意度评估的数据。现场的满意度分数经常会因为“学员觉得老师付出很辛苦”、“我们培训期间的关系不错”等原因得到很高的分数，但业务部门单次选择和我们合作是偶发的，下一次、明年、后年是否延续进行长期合作才真正说明问题。因此，关键指标是客户认可度和口碑。

在实践阶段，为了让培训现场的效果能够在相对长的时期内继续维持，我们也设计了一些环节。例如，中长期的培训项目结束后设计的“三个一”环节，即要求学员在回到本职岗位后，与直线经理做一次汇报学习心得和体会；在单位内做一次分享学习收获；在自己的部门内向下属结合所学专题授课一次。我们还会组织抽样该领导者下属在线填写满意度问卷，并在个别样本区域进行员工访谈。

我们在2016 年中层后备干部进修班中， 还设计安排了“回头看”环节，即培训结束半年后，邀请所有学员在2017 年回到电信学院，组织论坛和对话，通过“TED 演讲”的形式交流返回本岗位后如何开展学以致用， 以及对学习和工作的思考等内容，并安排优秀学员代表与2017 年的学员开展“师兄伴读” 的辅导工作。

领导力发展者的使命是什么？

中国电信学院从事领导力发展领域的研究与实践已有十年。我们发现领导力发展如果只关注领导者本人是远远不够的，还必须深入到组织当中去，只有将组织和人进行有机的结合才能把领导力发展这件事做好。

作为一家国有大型央企的领导力发展部门，我们一直以“为中国电信培养与转型变革相适应的领导人和领导力”作为自己的使命，以“成为组织和客户信赖的领导力专家”为愿景，聚焦在“塑造理想信念、解码战略执行、推动企业变革”三个关键领域，期待在企业转型变革的浪潮中发挥自己应有的贡献。

在多年的教育培训实践中，我越来越反思，我们是领导力发展者，不是要去教育有丰富实践经验的领导者，而是亦师亦友地去帮助他们更好地应对时代带来的挑战。我希望未来的领导力教学应该是有价值的、有乐趣的、有能量的。简单来说：? 让学员学有所用，获得真正有价值的提升；? 寓教于乐， 让学员收获快乐；? 让学员更有力量，领导力发展可以帮助学员赋能，从而带领更多的人发生变化，让更多的人更加幸福地去更远的地方。