蓝色光标-百一计划
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
王竑瑛 | 集团首席人才官 | 蓝色光标传播集团
肖凯力 | 组织发展高级总监 | 蓝色光标传播集团
项目背景
成立于1996 年，蓝色光标（以下简称蓝标）起家于公共关系服务， 2010 年上市后，公司致力于成长为智能营销时代营销传播行业的全球领导者。
目前整个营销传播行业正在发生非常深入的变革，根源在于：电视、纸媒等传统媒介衰落，以微博、微信、头条、短视频等为主导的数字媒体兴起。在数字媒体时代，所有的传播路径都可以被追踪到，
所有的传播所带来的营销效果也在某种程度上可以被衡量，营销投入产出可以被量化到。公司希望能把原来的基于策略、创意、内容的能力，跟新的基于产品、数据、技术等能力进行整合，形成新的营销能力，
为客户在全球市场提供更有价值的服务。在20 16 年，这些能力分别位于蓝标旗下不同部门/
子公司，而蓝标集团对于分子公司的管控过去偏向财务管控，目前正处于往战略管控过渡的阶段。
尤其是3
家核心的分子公司属于独立运营、独立核算的模式，因此引发商业上的挑战：我们的不同公司为同一个客户提供着不同的营销解决方案，
如何打通不同分子公司之间的组织壁垒，加强不同业务之间的协同与横向赋能，以向核心客户提供从营销产业价值链前端策略、创意，到中端智能广告投放，到后端电商解决方案的智能整合营销服务？无疑，实现这一战略的关键抓手在于打破管理人员固有的专业领域，帮助其未来能适应企业新的智能营销战略，并加强相互间的协作。其中，加速培养范围最广的一线管理者成为优秀的专业型管理者，并加强相互间的交流和协作，是整个项目成功的基石。
同时，当前营销传播行业竞争激烈，“人才”始终是同业竞争的关键所在。公司相信内生的人才会更加适合企业的长期发展。此外， 考虑到人才培养的周期性，公司决定针对关键人才进行资源投入和集中培养，加速相关人员成长，以推动企业战略的达成。
因此，公司决定实施以中层管理者高潜人才培养为出发点，兼顾推动组织发展和战略达成的“百一计划”。而在公司的整个人才阶梯体系里，每一个台阶上最精英的高潜人才，其培养的发力点都会从集团来牵动，相应也会有若干个人才培养计划。“百一计划”是里面最典型也是相对来说比较成功的一个。
项目关键人员
集团核心管理团队（TLT）：1）项目发起者；2）倡导跨分子公司之间的协作、智能整合营销能力的部署对于整个集团/ 所辖分子公司的战略意义。
人力资源管理委员会（HRC）：由集团专家中心（COE）负责人和核心分子公司HRBP
负责人共同组成。HRC 的职责为业务资源探索、核心人才甄选、以及项目后续跟进。例如，在项目启动的早期， HRBP
提出分子公司高管担心百一计划会导致其高潜人才流失，转入集团内部其他分子公司，造成一定的业绩压力。了解到这种顾虑后， 集团人力资源部承诺至少1
年保证高潜人员在本公司内的稳定性，为各业务单元提供人员储备的缓冲期。
高潜人员的培养
在蓝标，高潜人员的培养依照“7-2-1”的原则。10%
来自培训， 通过整合营销方法论、商业意识、领导力等系列培训课程，梳理并建立管理与业务的理论体系和框架；20%
来自交流学习，一方面是建立社群的交流和打卡机制，另一方面是通过设立感恩卡和建议卡，通过彼此对IDP
的深度经验交流提升对实践的理解，沉淀并总结出一些实际的管理和业务方法；70% 来自实践，通过IDP
设定和实践总结来进一步实现管理经验和业务经验的积累和提升。同时，整个培养方案也可以归纳为“反思、切磋、行动”这六字真言。
行动学习
专题研究
公司将不同的学员分为不同的学习小组，并基于公司的业务战略布置不同业务场景下的行动学习课题。小组成员相互间献计献策共同规划解决方案。所有相关课题都由人力资源部门与公司高层管理者讨论确定。例如，公司当年的战略关键词是加强分子公司间的协同。为此，
人力资源部门将不同分子公司的学员组成行动小组，并要求学员挖掘所在公司的优势，并整合成能产生“生意机会”的优势组合拳，为客户提供整体的一站式解决方案。
其中，人力资源部门在项目中担任协调者的角色，为学员提供相关资源。比如，在制定解决方案时，发现学员对大客户管理的经验不足，在此情况下，人力资源部门会为学员牵线搭桥，推荐相关的大客户负责人，促成交流，补齐学员在这方面的短板。在项目实施的第二年，
为更好地帮助高潜学员，人力资源部门会主动根据学员的课题，指派相关项目负责人担任Sponsor，推动学员有效地完成行动方案。
在项目实施过程中，公司高层管理者亲临行动学习方案的演讲展示环节，并对方案提供建议和反馈。更为重要的是，高层管理者高度认可部分行动学习课题并提供资源（甚至是资金）支持行动学习方案转变为真实的客户解决方案，为业务产生了直接的价值。
模拟提案
人力资源部门会定期要求学员进行模拟提案。其中，所有的案例都为公司最近一个月正在比稿的真实案例。不同学员组成一个个虚拟项目组，围绕如何赢得客户制定方案。最终多部分优秀学员的方案被相关项目组采纳，并受邀共同向客户进行提案。
开展这一举措的初衷是人力资源部门希望邀请业务部门能在项目中为学员提供帮助和辅导。但最终模拟提案反过来对业务实现了反哺。此外，公司过往在其他人才项目中也采用了许多虚拟的方案，但相关方案与真实环境下的业务需求存在一定的差距，难以帮助学员未来应对真实环境下的业务需求。这一举措也帮助公司克服了这一挑战。
社群学习-深化培训效果
在百一计划实施一年后，鉴于学员在微信群中互动的热度有待升温，人力资源部门决定发布打卡任务增进学员的交流，从而建立相互间的信任，共同推动业务发展，以及巩固学员的知识转化。
每周，人力资源部门会在微信群内向成员发布一个学习任务，并要求其在完成后在群中打卡。发布的打卡任务主要考虑以下三个维度：
1）学员在上一阶段的学习项目中学员所学习的工具、理念和方法论；
2）员工会在实际工作中有所应用（如表扬下属、面试技巧、分享潜在生意机会）；3）“轻量”的学习任务，不成为学员负担。
此外，人力资源部门对学员的打卡做出了标准化的格式要求。例如，学员如何应用所学知识完成相关任务、取得的效果等等。通过这一举措，人力资源部门促使学员对知识点进行实践和回炉。同时，学员相互间也能进行点评、切磋，探讨是否真正掌握了所学的知识，以及如何进行改进。这极大地提高了微信群的“热度”，增进了相互的了解和信任。
同时，在项目运营时，公司将学习任务、学习时间、团队建设等决策权交给社群成员，提升整个社团运营的自主性。
此外，人力资源部门还会定期组织票选活动，邀请社群中的学员推选出有突出贡献的成员并进行嘉奖，提升相互间的积极性。
个人发展计划（IDP）
关键人员
在学员的IDP 中，学员的跨级上级或者跨部门的跨级上级（担任导师）、HRBP 负责人和企业组织发展团队（担任教练）共同负责IDP 的后续跟进。
自我认知，触发改变
高潜员工的IDP
制定需要从学员的自我认知出发。因此，在开始对学员培养前，公司通过360
度测评的方式对每位学员进行了领导力测评，帮助其透过他人的视角对自身形成更为全面的认知，并反思自身的优劣势。此外，在课堂培训中，人力资源部门会专门教授学员如何解读测评报告以及如何制定行动方案，促使IDP
发生。
与业务衔接，推动业务参与
在IDP 方面，人力资源部门将学员的IDP 计划分为两个部分；1） 学员能力的提升、2）学员业绩的提升。
除了学员领导力等能力方面的提升外，人力资源部门会要求每位学员在两个月内提出业绩提升的改进方案。公司相信学员的能力提升应体现在对公司业绩的提升和推动。只有这样业务部门负责人才会更有意愿地投入和参与到整个高潜人才的培养项目中来。
通过这一机制，公司将原来年度的绩效反馈转变为了更为频繁的阶段性绩效回顾和反馈，更促使其直线经理和业务负责人关注到学员IDP 的改进之中。
同时，就如之前所介绍的，通过行动学习的实施，学员相继推出了多个有业务价值的项目方案。其中的多个方案已获得了公司高层管理者的投资。
此外，人力资源部门也会定期邀请公司CEO 参与“百一计划” 的相关培养项目，并展示项目成果和优秀学员。通过CEO 的表彰和认可，优秀学员所在业务单元的负责人也同样倍感荣焉，也更有意愿支持整个项目的实施和推进。
IDP 回顾- 推动学员成长
除了在日常工作中的跟进，人力资源部门在项目期间会组织4-5
场的集中培训。在培训过程中，人力资源部门会安排IDP 的回顾环节， 每位学员都需陈述培训前后的IDP
改进方案，改进过程、改进效果和相关反思。其主要作用为：1）促使学员提前进行反思（引发学员转变）；
2）形成相互间的切磋交流，促使相互间的学习借鉴；3）通过设置有仪式感的感谢卡和建议卡，使学员能感受到他人的赞美和可改进的建议，帮助学员的薄弱项未来更好地提升和改进。
项目成果
目前，百一计划已实施两届，共甄选发展了60 名学员。作为人才发展项目，百一计划为公司核心中层输送了大量的人才。其中，86.7% 左右的2016 届百一计划成员获得了晋升，20% 的2017 届百一计划成员获得了晋升（以上数字截止至2018 年1 月）。
通过建立社群，成员在学习、项目和专题任务中建立了深厚的信任，这为后续的跨公司业务合作奠定了良好的基础。
通过专业能力的培训、专题调研、整合营销提案等行动学习，为集团核心一线管理团队赋能了智能整合营销的能力。
成功经验
首先，整个项目的成功需要公司高层管理者的推动。在整个项目过程中，高层管理者不仅仅需要担任项目的发起者，更需要在项目实施的过程中有所参与，提高学员的重视度。
同时，整个高潜人才培养项目应加强与业务的紧密程度。否则， 单纯的人才发展项目势必难以赢得业务部门的认可和支持。
其次，高潜项目的实施者应注重整个项目的方案设计，力求简单、实用且具有指向性，提升学员的参与度。
最后，不同业务单元HRBP 的参与补充了集团HR 所不了解的业务视角，帮助整个培训方案的后续落地。
