西安杨森-高潜人才的培养和发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
周立平│人力资源总监│西安杨森
王丽│人才发展经理│强生中国
项目背景
1985 年，比利时科学家保罗? 杨森带领强生进入中国，并开创性地与中国本土药企合资创办了“西安杨森”，成为首批进入中国的外资药企之一。在过去的30 多年间，强生集团持续增加对杨森中国的业务和研发投资，引入创新药品，为广大中国患者提供优质的健康服务。
业务的持续发展需要强大的人才储备作为支撑。有医药行业“黄埔军校”美誉的西安杨森，坚信内生的人才是企业基业长青的关键，并始终致力于为关键、核心人才提供广阔的职业发展舞台和有针对性的发展计划，加速他们的成长，培养引领未来业务的生力军。
为此，公司每年都会针对各层级的关键岗位开展高潜项目，搭建起系统且可持续的高潜人才发展体系。例如：针对初阶高潜人才的杨森管理培训生项目（JUMP）和地区经理培养项目（MDP）；面向中阶高潜人才的国际人才发展项目（IRDP）、大区经理培养项目(DMDP),
创新事业部的“将才计划”（HIPD），强生中国的IN3
领导力对话项目等。对于高阶领导者，将有机会与强生全球进行对接，与来自不同国家和业务单元的领导者共同参与人才加速项目(TAP)，全球领袖发展项目（AEL）等。
对于医药企业来说，公司最为核心的关键岗位包括各事业部负责人、准入和医学事务负责人等。因此，公司开展的高潜项目主要致力于为这些关键岗位储备未来人才。高潜项目的脉络大致可以梳理为1）高潜人才的识别—〉2）高潜人才的测评—〉3）高潜人才的发展和跟进—〉4）
高潜人才在公司体系内持续向上发展四个环节。
高潜人才的识别
高潜概念和测评工具的宣贯，达成共识
在2015
年，强生与某外部咨询公司合作开发了“向上发展潜力” 和相关测评工具。 为帮助公司各级管理者能正确和深入理解“向上发展潜力(upward
potential)”的定义并统一认知，公司人力资源部针对带人管理者开展了高潜甄选标准的研讨会（Workshop）。在培训和研讨会中，
人力资源部门向各级管理者详细介绍了甄选高潜的7
大维度和相关标准，并辅以真实案例的讨论帮助各级管理者厘清相关概念，培养在真实业务环境中运用向上发展潜力工具的能力。
在初步建立起对高潜甄选标准的认知后，公司在随后每年的人才盘点中都会向各级管理者重申相关标准，力求使不同业务部门的管理者尽可能以相同的标尺去推选和讨论高潜人才。
高潜人才校准机制-确保甄选有效性
一百个人心中有一百个哈姆雷特。不可避免地，不同的管理者心中对高潜的定义和甄选标准或多或少存在一定的差异。特别是“向上发展潜力”的七个维度刚刚引入时，这一现象尤为突出。
为了解决这个问题，杨森通过高潜甄选的校准机制（Calibration）
让不同部门/
业务单元的业务管理者能有机会“坐在一起”，共同讨论高潜名单和后续发展计划，促使各方对高潜名单达成共识。这一举措帮助业务负责人意识到，高潜是公司共有的“人才池”，需要共同承担加速其发展的职责和义务。同时，高潜人才也因此获得了在杨森中国甚至强生中国跨业务单元中的曝光度。业务负责人有机会在更大的人才池中甄选人才，也有更大的动力来共担相应的人才发展职责，如推动跨部门轮岗、跨业务单元导师等等。
例如，西安杨森的创新产品事业部，核心事业部和市场准入，医学事务等部门的管理者们会依据“向上发展潜力”的甄选标准，将自己部门的高潜人才向上推荐至杨森中国层面，与总裁和领导层就名单进行进一步地校准和讨论。在校准的过程中，各部门领导者会分享高潜候选人的具体行为和事例，并邀请跨部门的领导者提供360
度反馈，对高潜人才进行更全面和充分的讨论。杨森关键岗位的高潜人才，也有机会进入强生中国总裁团的视野，在更广阔的平台上实现跨业务单元轮岗和加速发展。经历过去几年的实践和磨合，人力资源部门发现各业务部门对高潜人员名单的争议逐步减少，对甄选标准的理解逐步达成共识，对人才发展的视野和格局也更加包容和开放。
高潜人才的发展
测评中心-盘点人员能力
在上述高潜人才甄选的过程中，对于一些关键的初阶、中阶的项目（例如地区经理发展项目），杨森大学会安排储备名单上的候选人进入内部测评中心（自我洞察模拟仓）。学员在测评中心的表现将成为能否正式进入高潜项目的选拔标准之一。同时，测评结果也将直接应用于盘点高潜学员的能力现状和待发展项，为高潜人才的后续培养提供依据。
对于高阶项目，高潜名单将通过领导层提名并校准通过，一般无需再次进行测评。
测评环节
在测评环节，杨森大学，业务负责人和人力资源部联合外部咨询公司，共同开发了SIAC 模拟仓测评中心。根据岗位能力模型，通过设置不同的考察环节，评估高潜员工应对未来目标岗位的能力娴熟度，比较典型的测评环节包括：
小组讨论：根据业务情境定制案例，学员通过小组讨论，共同呈现案例分析的结果。学员可以观看兄弟小组的讨论，促使同事间的相互学习
业务规划：员工根据其真实业务环境进行区域生意和团队规划， 考察其业务和团队管理等核心能力
辅导模拟：根据业务情境定制案例，学员现场对‘下属’（其他学员扮演）进行辅导，观察员进行观察和记录，日后进行反馈
在测评完成后，业务负责人，杨森大学和人力资源部和外部咨询公司会共同讨论评测结果，找到组织共性的核心能力提升点，并给予高潜员工与其直线经理关于测评的详细反馈，分析高潜学员的能力优势和亟待发展的领域，为高潜人才定制有针对性的个人发展计划提供依据。
运用“强生人才发展模型”加速高潜发展
在通过测评中心确定高潜员工的能力现状后，公司会为每位高潜员工安排定制化的培养方案加速其成长。整个高潜人才的培养方案依据“强生人才发展模型”就行设计，重要的组成部分包括：1.
Experience（经验积累：拓展经验的宽度，广度，深度，培养技能多元的复合型人才， 参与重要项目和行动学习等）；2.
Exposure（曝光度/ 自我展现：例如为员工提供自我展示的平台，参与TEDXJnJ、进行行动学习故事分享等）； 3.
Education（系统学习和培训）的“强生人才发展模型”进行设计。员工的自我洞察和反思贯穿始终，是整个培养模式的核心，关键，也是特色所在。因为公司深信高潜员工的成长和成功离不开学员本人对实践的不断自我反思和复盘。
为此，公司一方面在甄选高潜人员时就注重选拔具备自我反思特质的候选人，另一方面，公司注重为高潜员工提供自我反思的沃土和环境，如跨部门360
度反馈、模拟仓测评中心的反馈建议等，让员工在繁忙的工作中有机会能停下来进行复盘和总结，加深自我认知，继续更强大的成长动力。
同时，业务负责人和人力资源部门将为每位高潜员工创建并维护“人才档案”（Talent
Card），涵盖高潜员工的潜力评估结果、对目标岗位的准备度、优势、待发展项，个人发展计划和进展等。通过Talent Card，
业务部门能清楚地了解高潜员工的能力现状和改善情况，并追踪相应的完成情况。这一方式不仅提升了高潜培养的针对性，也将个人发展计划落到实处。值得一提的事，通过先前的跨部门高潜校准会议，高潜人员拥有了在更大平台上的曝光度，也容易获得更多的机会，资源和支持。
高潜员工的保留
作为企业核心的竞争力之一，公司会有选择地对核心高潜人才开展一系列的保留措施，例如：
物质激励：a) 差异化的晋升和涨薪、b）留用奖金、c）股权激励（针对特定的高潜人才）等
职业发展，学习发展相关激励：a）职业咨询（以开放的心态帮助高潜人才分析、对标内外部职业机遇和挑战）、b）定制个人发展计划、c）( 跨部门，跨业务单元，跨国) 轮岗计划、4）精选内外部培训等
此外，作为企业的重要资源，人力资源和业务负责人会定期与关键人才进行对话。这也促使高潜员工的直线经理会对其投入更多的关注和资源，提升高潜员工的保留率。
项目评估
公司对高潜力员工发展项目主要从以下几个维度进行评估：
高潜员工的保留率
高潜人才发展加速：高潜人员对目标岗位准备度的提升
人才梯队健康度：企业是否有充足的储备人才能够继任关键岗位
对关键岗位的人才输送情况，例如晋升，转岗等
高潜人才承担新岗位后的绩效表现等
项目成果
杨森的很多高潜人才项目如地区经理发展项目（MDP）、大区经理发展项目(DMDP)
已持续开展了8-10
年，为公司输送了大量优秀的管理人才。通过多年的持续耕耘，高潜项目的毕业生形成了强大的人才校友会（Alumni），拥有良好的口碑和“品牌效应”。此外，公司也在持续创新，
针对未来医药行业对复合型人才的需求，开发M3VP
等全新项目。高潜项目已经从人才培养，加强梯队建设，逐渐升级为助力组织建立未来核心竞争力的重要途径。
此外，高潜项目的持续开展推动各业务负责人统一了对“向上发展潜力”7 大维度的认知、形成了“项目共担，人才共享”的理念，即公司各业务部门/ 杨森大学/人力资源部共同承担人才发展职责，同时共享人才发展成果，越来越多的跨界人才流动正在组织内积极发生。
项目成功经验
公司高层管理者对人才发展的重视为高潜力项目的成功奠定了基石。公司高层管理者积极参与高潜人才甄选和培养的多个环节。例如，
公司高层管理者与各业务负责人沟通关键岗位的人才情况以及确定高潜人员名单。此外，高层管理者会在测评中心与高潜员工进行互动交流。公司高层管理者对高潜项目的投入和重视也带动和影响了其他各级管理者对高潜项目的投入和参与。
此外，从15 年以来，公司始终用相同的标准和语言进行高潜人才的甄选，并每年进行实践和校准。这促使公司各级管理者逐渐统一了对高潜人才甄选的标尺，减少了大家对高潜名单的争议。
最后，企业对高潜人才的培养资源需要落实到位。只有这样，高潜员工才能感受到企业对他们本人的重视，在加速个人发展的同时，也更愿意长期为企业服务。
