以人岗匹配为目标的初次人才盘点
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
樊文渭 | 原组织与人才发展总监-鄂尔多斯控股集团
项目背景
鄂尔多斯在经历过组织变革之后，一方面旧有的岗位职责发生变化，另一方面也出现了一部分新的职能岗位空缺需要相应的人才进行填补，在此背景下，鄂尔多斯开展了针对企业全体管理干部的盘点。希望借助此次人才盘点对企业人才能力业绩现状有所整体了解，在发展、任用员工时有所凭借，达到人岗匹配的最终目标。由于鄂尔多斯在此前没有系统进行人才盘点的经验，因此在盘点过程中借助了外部专家的帮助和指导。
人才盘点所用标准
鄂尔多斯从员工能力、绩效和任职资格三个方面着手评估企业管理人员的现状。能力维度包括领导力和核心价值观；绩效维度主要看员工连续三年的绩效表现；任职资格维度包括知识层面和经验层面， 主要考察员工的学历、教育背景以及在行业内外的从业时间和经验。
在领导力方面：鄂尔多斯集团最高决策层（七名执委会成员），在盘点开始前，由外部专家引导，全部高管团队参与，根据企业文化、对领导干部的要求和未来用人需求导出相应的领导力标准，形成领导力模型草案。同时，进行了全体干部的领导力在线测评，用测评结果与领导力模型草案进行比较与调整，产生试用版的领导力模型。
在绩效方面：将所有干部连续3 年的绩效结果分为3 个层级，三年内有两次业绩未达成的为最低级，三年内有两次业绩超额完成目标的业绩优秀者为最高级，其他为业绩中级。
在任职资格方面：这一要素用在人岗匹配的岗位没有合适的任职者，需要寻找合适的外部候选人时，作为重要资格条件使用。但并不在已有的干部确定九宫格位置时运用，不作为已有干部人才地图确定的必要筛选条件，尤其是对一些工作经验、管理经验丰富的老员工而言，他们的学历未必足够高，但却足够胜任相应的岗位。
选择有权威性的测评工具
鄂尔多斯的HR
基于高管层制定的领导力模型，与市场上的人才测评工具进行对标和筛选。由于鄂尔多斯的人才盘点刚起步，会优先选择市场上常模受认可度高、知名度高、具有权威性的人才测评工具供应商，这样一方面可以确保测评工具本身的质量，另一方面也能给予参加人才盘点的业务人员以信心，促进其对人才盘点工作的认可和重视。
校准会议：
准备：
HR
会先根据员工线上测评的结果和员工的绩效情况，分别把员工能力和绩效表现各划分出三个级别，再把员工放在九宫格相应的格子中。由于鄂尔多斯的一些业务部门的管理人员以前没有接触过线上测评工具，所以在线评估对这部分人员本身是一种挑战。因此，在统计线上测评结果时，如果碰到分数较低或者一致性较低的情况，HR
会主动与该员工进行沟通，了解其做线上测评时的精神状态和网络状况，以及是否能够完全理解测评题目的内容和含义。当员工的确是因为网络状况或者做测评时不够重视等原因导致测评结果不正常时，HR
会给出两个选择：重新做测评或者把该员工暂放在九宫格之外，即在九宫格绩效一栏旁边另画三个格子，把该领导力情况不明的员工先放在相应绩效水平的格子里，待校准会议上再具体讨论将该员工放在九宫格的哪一格中。
流程：
HR 向所有人重申本次人才盘点的整体状况。包括整个项目的介绍、目前开展的进度、以及开展人才盘点的根本目的，强调是为了帮助员工提升、达到人岗匹配，而不是为了淘汰和惩罚。
由外部专家详细介绍冰山模型。包括哪些能力是可见的，哪些能力不可见，不可见的情况与哪些因素相关等等，将冰山模型的理论知识内容再次向所有人做分享和介绍。
HR 向所有人讲解本次会议期望的产出以及管理层的职责。包括讨论和校准员工在九宫格中的具体分布、公司未来人才培养的大方向、以及管理层在人才培养中的重要性、价值和应当担负的职责。
之后进入研讨阶段，讨论和校准九宫格中每个员工的位置和分布。在研讨阶段，HR
会提供每个人在测评中的强弱项表现，业务部门的管理层则根据自己在实践中对员工的评价和印象，做出修正和调整，必要时也会邀请某个部门的前任管理者参与。通过这样多方的发言和评价，彼此互补和修正，以降低主观评价的失误，
确保判断准确和全面。在此阶段，当初被暂放在九宫格之外的少部分人员也会进行能力方面的讨论，并放在相应的格子中。
最后商讨九宫格不同位置员工的培养、发展方案，并达成一致。在讨论过程中，HR 和外部专家会给出一些培养方案的建议和思路，以供业务管理层参考。同时对于业务管理层的一些不当的人才培养观念做出纠正，例如高估培训的效果、过于重视培训而忽略领导者自身的辅导作用等。
校准九宫格的分布和制定发展方案并不一定要在一次会议中完成，对于成员多的部门，会选择在专门开一次人员发展会议，专门商讨员工培养、发展方案。
盘点结果
对于九宫格中右上角“双高”的员工，鄂尔多斯会将其放在人才库中，作为未来重点发展的对象，对于九宫格中左下角的员工，则会做出一些人员安置。在与员工具体沟通时，HR 不会将该员工在九宫格中具体的分布公开，只会与员工沟通具体的发展方案。
外部专家的角色与作用
理论知识的普及者。以冰山模型为基础向业务人员讲解冰山理论， 以及人才盘点的外部市场状况。同时也会在高管层制定领导力模型时，提供专业工具的使用与辅导。
介绍人才测评工具，辅助解读人才评估报告。作为第三方，显得更为客观、可信，并容易让员工更容易接受，有利于人员岗位的调整，以及在新岗位的尽快适应。
提供更多的员工培养、发展思路。在制定员工发展方案时，外部专家基于自己经过的实践案例，为业务人员提供一些发展方案的新思路、新做法。
辅助HR
部门把控人才盘点质量。外部专家作为一个来自外部的中立角色，更能使业务人员信服，因此较方便帮助HR
部门“说话”。能够帮助业务人员理解细节的人才标准，此外外部专家在事业部层面和公司层面的人才校准会议中也能很好的帮助HR
推动校准会议高质量、高效率的完成。
