可口可乐评鉴中心在招聘和人才管理中的应用
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
刘莹 | 人力资源总监 | 可口可乐（四川）饮料有限公司
应用背景
在可口可乐（四川）饮料有限公司（以下简称可口可乐四川）的人才管理体系中，评鉴中心是整个体系的有机组成部分，应用于招聘中的人才筛选、内部人才识别和发展（继任者计划）等诸多环节。如图一所示，可口可乐四川的人才管理体系分为两个重要阶段。
阶段一：人才招聘
在招聘环节，评鉴中心主要辅助两类人群的筛选：以一线销售业务代表（以下简称销售业代）为主的社会招聘以及针对高校应届毕业生的校园招聘。其中以前者最为典型，下文将以此为例，介绍评鉴中心在招聘环节的应用。
销售业代在可口可乐四川占据了约80%
的员工招聘数量，是公司每年招聘量最大的人群。与其他快速消费品（FMCG, Fast MovingConsumer
Goods）公司一样，可口可乐四川的销售团队遇到了人员稳定性不高的“老问题”。这个问题的解决涉及企业对另一个问题的权衡：在人才的源头――招聘中，企业要的是“最优秀的人”还是“最合适的人”？可口可乐四川在“优秀”和“合适”中做了结合，而结合的关键则在于对销售业代能力素质模型的梳理。
销售业代能力素质模型的梳理从以下三步展开：
① 调研。在外部咨询公司的帮助下，公司对各业务单元中业绩量排在前100 位的销售业代进行了问卷调查，从中分析、总结了优秀销售业代具备的基本能力素质和工作动因。
② 整合。公司将第一环节的结果与咨询公司数据库中的同行业其他公司的优秀销售业代的能力素质模型进行了结合。
③ 筛选。各业务单元的业务经理对上一环节获得的综合的能力项按重要程度进行打分、排序，从而确定针对不同业务单元的销售业代的核心能力素质。
根据以上流程获得的销售业代的能力素质模型，公司确定在招聘筛选中相应的测试重点和内容。筛选主要有在线测试和面试两个环节。其中，在线测试采用“哈里森测评(Harrison
Assessment)”，完成后出具分析报告。此测试考察候选人的工作能力和数理逻辑能力，评价其对岗位的适配度。通过在线测试的候选人进入面试环节，依次接受HR
和业务部门的观察和评价。其中的HR
面试侧重考量候选人的工作稳定性、团队合作倾向性等。在最后的业务部门面试中，业务主管结合候选人的在线测试报告，围绕其中有疑问、存在矛盾的内容进行确认和提问，最终挑选出既优秀又合适的销售业代进入公司。值得一提的是，在最后一关中，所有承担面试职责的经理均提前接受过TTT（Training
The Trainer）课程培训，熟知在线测试报告的解读和使用方法。
阶段二：高潜人才识别与发展
随着员工进入公司并获得发展，可口可乐四川会定期举办以人才识别为目的的评鉴中心，助力高潜人员发展，为公司储备继任者。
参与资格
此阶段的评鉴中心并非面向全部员工，参加人员必须满足以下5个条件：
① 完成6 个月试用期且通过期间所有的技能培训和考核，成为正式员工。
② 达到一定职级。以销售业代为例，此岗位分位普通业代和高级业代，前者可通过考核晋升为高级业代。而进入此阶段评鉴中心的销售代表至少为高级业代。
③ 获得上级主管推荐。
④ 年度绩效考核合格。
⑤ 接受异地调动。
基本测评流程
目前，用于人才识别的评鉴中心在四川的各区域定期举行，频率基本维持在每季度一次。评鉴中心对被测人员的考量基于被测岗位的胜任力模型以及当前人员在实现商业绩效进一步提升中存在的能力差距。一轮测评历时约一天，主要有案例分析、角色扮演、合规考试、结构化面试等环节。另外，人力资源部还会根据不同岗位的胜任力模型增加线上测评（领导力风格）、360
评估、商业模拟会议等其中一个或多个测试内容。
测评中的测评师（Observers）由HR
和业务经理担任。他们都属于公司的高潜人才，均经过TTT（Training The
Trainer）课程培训，与被测人员来自不同区域，且职级至少比其高两级。由于测评现场没有主持人（Facilitator），因此为了保证测评流程的流畅性，测评师会于测评正式开展的前一天到达测评现场，并接受人力资源部的培训，培训内容包括了解场地设置和测评流程、熟悉所有测评的题目、打分标准、注意事项以及对以往出现的打分偏差达成共识。测评中的案例分析和角色扮演环节均会涉及被测人员对公司真实案例的剖析和总结。案例每年更新，由业务经理和HR
结合当前业务走向、商业模式、区域发展情况等共同讨论敲定。被测人员一般于测试前一天下午拿到案例材料并开始准备。
在测评过程中，每位被测人员在各环节的测试时间和流程互相交错，在单个测试环节中（除合规考试之外）1 位被测人员同时被4 位测评师（HR 和业务经理各2 位）观察和评价。
在测评结束后，测评师于当天内汇总资料和打分。在汇总过程中，若对某位被测人员的分数产生较大分歧，相关测评师根据当时的表现记录，讨论并商定最终分数。
测评结果应用
此阶段的测评主要为了甄别出公司中的高潜人才并确定其在“继任者计划”中的位置，为其后续发展提供依据。
· “继任者计划”的制定
评鉴中心会为参与的每位被测员工出具分析报告，HR
与员工直线主管会一起解读该测评报告，分析员工优劣势，总结其发展需求，制定发展计划。人力资源部根据此报告进一步筛选出优秀人员进入其所在部门的“继任者计划”中。“继任者计划”根据测评对员工进入更高一级职位的准备程度（Readiness）的评估，将员工分为Readiness
for 0-1 year、Readiness for 1-3 years、Readiness for 3+ years
三类。但凡进入“继任者计划”的员工都是公司的高潜人才，将进入公司的“发展中心”，按照自身的发展需求制定不同的发展路径、参加相应的发展项目：
① Readiness for 0-1 year: 这部分人群是公司的关键人才（KeyTalent），已经基本具备进入更高一级职位的资质和能力，公司在薪资、发展等方面对其着重关注。
②
Readiness for 1-3 years:
一般情况下，大部分被测员工属于此类。他们的发展计划的培养周期按照其进入更高一级需要的准备时长制定，着重改善、提高被识别出来的劣势，而此劣势往往是其缺乏更高一级职位的某些关键经验。公司的HR
每年跟进他们的发展计划，当他们完成此计划，公司视其具备了晋升的资格。
③ Readiness for 3+ years: 这部分人群属于“青年人才”，是公司的未来。人力资源部设计了一个时长两年的发展项目，助力其成长。
除此之外，“发展中心”还为高潜人员准备了一些特殊发展项目（如“女性领导力发展项目”）。由于发展需求多样，部分高潜人员会同时参加多个发展项目。针对这部分人群，他们的发展计划中的培养内容互相补充。例如，一名人力资源部的女性高潜人员被甄别为“Readinessfor
1-3
years”，在硬技巧方面，她在薪酬福利方面能力不足，因此被安排参加年度预算编制项目；而“女性领导力发展项目”则关注女性领导力特有的优势。
每位高潜人员的发展计划均按照“10-20-70”原则制定。其中的“10”是培训，目的在于提升发展对象欠缺的理论基础；“20”是辅导，公司为发展对象配备导师，指导提升他们的能力差距项；“70”是实践经验，直线经理提供发展对象在实际工作中的任务和项目，帮助他们积累进入下一岗位所需要具备的能力和经验。
· “继任者计划”的实际应用
“继任者计划”的目的在于为公司重要岗位源源不断地提供优秀继任者。可口可乐四川的“继任者计划”正在此方面发挥着积极作用。在理想的情况下，当某岗位产生空缺，公司会从对应的“继任者计划”中综合考虑候选人的意愿、优选区域、个人特质、适配程度等因素，选择适合的继任者。然而正如“人无完人，金无足赤”，任何计划都无法做到完美无缺。因此对于可口可乐四川的HR，“继任者计划”的实际管理涉及内部和外部两方面。
在更多的实际情况中，“继任者计划”中属于“Readiness
for0-1 year”的员工比较缺乏，更多高潜人员位于“Readiness for 1-3years”和“Readiness for 3+
years”，即缺少能够短期内进入目标岗位的候选人。在这种时候，公司的HR
会提前在外部市场定位符合岗位要求的人群，做好外部人才的储备。即使在“继任者计划”上有“Readiness for 0-1 year”的高潜人员，
HR 也无法放松。公司需时刻关注“Readiness for 0-1 year”员工的离职风险率，若风险率偏高，HR
在内部高潜人才队伍中搜寻合适继任者的同时，联合外部猎头锁定符合条件的外部人才；若离职风险率相对较低，未进入非常紧急的情况，但还是要提前做好内外部人才的储备准备。
经验总结
①
可口可乐四川致力于在公司内部建立人才管理和发展体系，而评鉴中心仅仅是此体系中的一项工具。测评永远不是评鉴中心的目的，其最终目的应该是后期发展计划的跟进与落实。目前在可口可乐四川，由于导师辅导对导师的高技能要求，其在公司内部的实施情况并不理想。为了改善辅导的实施效果，公司HR
分别为导师和学员设计了培训课程，为前者培训辅导技能，为后者指导提问技巧。
②
前期胜任力模型的梳理、测评过程中对测评师的培训是影响评鉴中心成败与否的两大重要因素。在胜任力模型的梳理中，可口可乐四川将内部的能力素质要求与业界的要求做了有机结合，从而从源头确保招聘到既优秀又适合的候选人。另外，在正式测评前，公司会提前对测评师进行培训，保证他们熟悉测试流程、打分标准，以助测评顺利进行。
③
在第二阶段人才识别的测评阶段中，人力资源部要在内部沟通中避免给员工留下“评鉴中心是晋升中心”的印象。在整个过程中，HR
要向员工解释测评的目的是帮助员工识别自身的优劣势、以使其在公司内更好发展，并且在测评结束后，为每位参与员工发送测评报告，后期联合其直线主管一起解读报告，帮助分析发展优劣势。若沟通不充分、给参与员工留下“这是一个晋升中心”的误解，如其参与后没有获得晋升，一方面可能影响员工的敬业度，甚至造成员工流失；另一方面可能会降低员工对评鉴中心的信任度，致使其产生心理抵触。
