华泰保险领导力测评中心的搭建和管理

霍晓娟 | 人力资源部总经理助理 | 华泰保险集团股份有限公司

企业背景

华泰保险集团股份有限公司（以下简称“华泰”）是一家集财险、寿险、资产管理于一体的综合性金融保险集团，前身是1996 年成立的华泰财产保险股份有限公司，2013 年增资后，现注册资本金为40.22 亿元人民币，总部设在北京。集团旗下的华泰财险、华泰寿险、华泰资产管理等子公司主要依靠自身盈利积累投资建立，目前都已成为业内具有较大影响力的优秀企业。

华泰保险集团长期坚持走“集约化管理、专业化经营，质量效益型发展”的道路，稳健经营，不懈探索。集团立足于长远发展，在2013 年明确了“差异化竞争”的战略转型思路，继续发挥集团在战略规划、风险管控和服务统筹方面的职能，全力推动战略转型，为各子公司提供资源支持，大力推动改革与创新，提升业务协同效应，着力打造核心竞争力，促进集团整体的持续、稳定、健康发展。

运用背景

2010 年，“人才战略”成为华泰保险的战略重点之一，集团与咨询公司合作，系统建设了“华泰保险人才发展体系”（如图1 所示），并于2012 年1 月正式成立“华泰保险集团领导力发展中心”，负责人才标准建设、人才测评、人才管理和人才培养。其中，集团高潜后备人才培养项目（HDP）是“发展中心”的工作重点之一，项目的首个环节是参加“领导力测评中心”，目的在于帮助培养对象提高自我认知，使后期培养内容更具针对性和渗透力，助力员工发展。下文将以2015 年集团高潜后备人才培养项目（HDP）为例，介绍其中“领导力测评中心”的实施和应用。

运用流程

培养对象筛选

HDP 项目面向全集团未来具备潜力进入高层的中层骨干。华泰综合考虑人才盘点（“九宫格”）结果、年龄（原则45 岁以下）以及高管推荐建议，最终选择集团本部以及各子公司（财险、寿险、资产管理等）中的优秀人才进入培养项目。2015 年，共有30 余名中层人才参加了此项目。

领导力标准梳理

华泰内部建立了针对集团中所有层级管理者的“领导力素质模型”。为了保证人才培养的精准度，华泰在培养项目特别是HDP 项目实施前，根据此次培养对象的特点、公司战略及管理层的要求等，在集团“领导力素质模型”的基础上，对领导力考察因素进行审核和梳理，并由此制定出本次培养项目的能力标准。

领导力素质能力标准的梳理一般持续2-4 周，主要包含对以下三方面信息的收集和整理：

① 高管访谈：了解各子公司高管对培养对象的发展期望；

② 公司业务战略分析；

③ 外部市场中标杆企业对此层级高潜人才的理解和定义；

2015 年，华泰根据对上述信息的整理并结合华泰“领导力素质模型”，最终制定了“事业激情”（内涵包括成就导向，能够设定挑战性目标；可以持续改进产生优异绩效结果；不畏困难和挑战，激发他人充满激情和能量等）、“战略思维”（内涵包括能够全面多角度思考，具有商业敏感度，快速测定问题本质；从目标、目的出发进行策划和布局等）等6 条能力标准，以此作为“测评中心”的领导力评估要素。

领导力测评

在参加测评的学员进入“领导力测评中心”前，华泰会为其安排半小时至一小时的简短说明，告知领导力测评中心的整体安排，提醒注意事项（例如，测试当天需要集中注意力、不要看手机、案例分析中的案例会提前发给被测人员等）。

“测评中心”的测评由华泰与外部咨询公司一起合作进行，主要有在线测试、案例分析（Case Study）、角色扮演（Role Play）和行为事件访谈（Behavior Event Interview）四部分。其中在线测试包括人格测试和动机测评，学员在工作之余完成。在线测试的报告会成为最终测评报告的一部分，从性格、动机层面分析学员的特点，并对能力测评部分提供参考和建议。其余三个环节集中进行，历时约半天至一天。

测评中的观察员（Observers）由内外部人员共同担任。每组观察员有3-4 名，其中2 名为咨询公司顾问，其余1-2 名由公司资深HR或/ 和业务高管担任。在测评开始前一周左右，参与测评的企业方观察员团队接受为期一天的培训，企业向他们说明本次测评的能力标准、工具应用、测评流程、打分要求等，并安排演练，从而保证企业方观察员具备相应的专业测评技能。

在测评过程中，每组观察员中会有一位担任“主测评师”，此角色一般由外部顾问担任，是各环节中的主要提问者，另外还会在每项测评结束后的打分环节中成为“主持人（Facilitator）”，当各方意见产生分歧时，协调达成一致。

学员和观察员的配对一旦确立，中途不会进行调整，即学员在所有测试环节中均被同一组观察员观察和评价。每个测试环节结束后，观察员拥有5-15 分钟时间进行讨论打分。

- 案例分析（Case Study）

每位学员首先有40 分钟准备时间，然后进行时长约10 分钟的汇报和5 分钟补充问答。

- 角色扮演（Role Play）

角色扮演共有两部分，分别模拟与合作伙伴的谈判以及与下属的辅导对话。每个模拟对话时长约10 分钟，随后是5 分钟补充问答。

- 行为事件访谈（Behavior Event Interview）

面试提问主要针对学员的职业发展和以6 个能力素质项为基础的领导力行为，持续约50 分钟。

测评反馈与领导力发展

在测评结束后1-2 周内，外部顾问根据华泰要求的报告模版，综合四个环节的考评结果，出具分析报告。报告主要分为以下两部分：

① 团体报告：此部分报告反馈给HR 和公司高管，首先对被测学员从整体层面进行全面阐述、分析优劣势、总结在各能力素质项上的表现并排名，然后将学员按照子公司、业务单元进一步分类，对各类人群再进行阐释、说明，并提出整体的发展建议。

② 个体报告：个体报告反馈给学员个人，分析每位学员的优劣势、在每项能力素质项上的表现并提出发展建议。在测评结束后的一个月左右，外部顾问和公司HR 会就个体报告与每位学员进行单独反馈，帮助他们解读测评结果，并对个人发展计划（IDP）制定提出建议。

需要注意的是，在某些时候，测评报告可能出现学员在不同环节的测试结果有所冲突或是测试结果与领导在平时工作中对学员的观察产生出入的现象。当遇到这种情况，一方面，顾问和HR 回顾当时的测评录像，确定是否出现观察员打分失误等情况，进一步分析产生这种现象的可能原因；另一方面，外部顾问和HR 需要在与学员的单独反馈中进行沟通，与其一起回顾在测评过程中的状态和表现，了解学员当时的想法和心理状态（例如，产生偏差的原因可能是学员在测评中没有投入足够的关注度和重视度）。

“测评中心”帮助学员提高了自我认知，但这仅仅只是人才培养项目中的第一步，更重要的在于后期的人才发展。人才发展也同样从团体和个人两方面同时展开：

① 团队：根据学员在测评中的整体情况，华泰总结学员在发展上的共性需求，制定有针对性的培训方案，内容包括培训课程、行动学习、跨界交流、教练辅导等，培养时长1-2 年；

② 个人：根据个体报告，学员与其导师、直线经理一起探讨制定个人发展计划（IDP）。

经验总结

① 在正式测评前，充分、全面的领导力标准梳理是“测评中心”的基础，影响着最终的测评结果。较为审慎和完整的领导力标准梳理应从了解公司管理层对培养对象的发展期望、分析公司业务战略、剖析市场中标杆企业对高潜人才的理解和定义三方面进行。其中以公司管理层或核心高管的参与最为关键，他们的意见是否在测评前充分被表达和采纳直接影响公司对最终测评结果的认可程度以及后期人员培养阶段的重视程度。

② 观察员的选择和能力水平也直接影响着测评结果的准确度。无论是外部顾问还是内部人员，只要担任观察员角色，企业都需要在前期进行充分的沟通和了解，以保证测评的质量。

③ 若遇到学员在不同环节的测试结果互相矛盾或是测试结果与领导在平时工作中对学员的观察产生出入的情况，目前，华泰的解决方法是通过回顾和沟通找到偏差的原因并进行解释。一方面，HR 回顾当时测评的录像，确定是否出现观察员打分失误等情况；另一方面，外部顾问和HR 在与学员的单独反馈中进行沟通，与其一起回顾在测评过程中的状态和表现，了解学员当时的想法和心理状态。然而“测评中心”毕竟只是人才识别的辅助工具，企业对其需要树立正确观念：单次能力测评结果只是基于学员在一定期限内的模拟环境中的表现和反馈，可以成为其后期发展的参考，但不能取代其平时绩效表现或上级领导对其的长期观察和评价。