华泰-高潜力人才的星际计划
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
霍晓娟│培训部总经理│华泰保险
项目背景及规划
华泰保险集团股份有限公司是一家集财险、寿险、资产管理、基金管理于一体的综合性金融保险集团。2015
年，在宏观经济进入新常态，公司步入十三五开局的整体局面下，华泰迎来了多方面的业务挑战，公司各业务领域、创新业务都需要更为卓越的领导团队。在此战略背景下，公司亟需提升集团的综合领导力，搭建集团人才梯队，建立一支强有力的管理队伍是人才发展方面亟需解决的一件大事。为此，
华泰保险集团的高潜力人才发展项目也应运而生（培养高层管理者的后备人才）。
通过内外部专家与公司高层管理者的访谈，此次高潜人才的选拔范围为现有集团及子公司中高绩效、高潜质的中层管理群体。
同时，公司也确定了项目的目标为能够在未来2-5 年内，在高于目前职级1 至2 个级别的领导者角色上取得成功业绩的领军人物。
高潜甄选标准
定标准-梳理核心素质模型
在确定高潜甄选标准的过程中，内外部专家与公司高层管理者进行关键访谈，了解公司业务挑战、未来人才的需求和期望以及现有人员能力情况。
最终，以关键访谈、华泰领导力素质模型为依据，建立了高潜人才素质模型，包括四大方面，六项核心能力素质：1）战略思维（包括全面思考、商业敏感、战略规划）、2）事业激情（拥抱挑战）、3）推动变革（创新变革）、4）合作协同（影响力）。制定这一高潜人才素质模型的原因是公司希望在原有领导力素质模型的基础上进一步聚焦，
促使未来的管理者能承担更多的跨业务板块和加强各事业部的协同效应的职责。同时，这一素质模型更能作为高潜人员后续能力盘点和发展的标尺。此外，公司也将年龄、职级作为重点的选拔依据。
高潜人员的培养
盘能力-发展中心
在遴选出高潜名单后，公司下一步的重要任务为“加速”高潜学员的成长，打造集团需要的“未来的领军人物”。为保证高潜人才由潜入高，从可用到能用，公司需要切实了解相关人员的整体能力水平、能力特点和待发展能力项。只有这样，企业后续开展的高潜人员培养发展才能有的放矢，真正具有针对性。
为此，通过现有的发展中心，公司利用Hogan 的行为风格测评、以及针对上述核心能力素质的情景模拟测试、行为访谈等方式，明确高潜人员的整体能力强项和薄弱环节，指导后续团队和个性化培养方案的制定。
此外，公司相信领导力的提升取决于自我认知的转变。因此，通过测评报告的结果输出，高潜人员都能对自身有一个较为清晰的认知， 并且所有导师和顾问都会收到学员的测评报告。
促发展-培养多样化
华泰的高潜力人才培养希望立足当下，面向未来，兼顾领导力的提升与未来业务能力发展的双重需求。因此，华泰高潜人才培养注重两个方面：1）从领导力的角度，基于华泰的领导力素质模型要求和领导梯队中的重要转型期，要求打造出华泰十三五的领军型人才；2）
同时从业务视角，要求不仅开阔视野，更希望与不同业态、甚至不同行业充分交流碰撞，发现新的商业机会。
在此背景下，公司高潜的培养发展计划遵循“7
：2 ：1”的原则， 即70% 的经验导向、20% 的关系导向、10% 的教育导向。项目计划整体持续两年时间，每年集中2-3
次。在培训项目设计上，公司希望多元化的培养方式能够兼顾各种业态、不同学员背景的需求。为此，
公司采取了“思享会”、“倾听前线”、“海外游学”等核心手段，并辅以基于深度自我认知的个人发展计划与辅导体系等活动。
整体培训计划包括“自我认知- 财务能力突破- 赢在创新- 内观反思- 行动学习- 海外游学- 领导力复盘”七大模块。
个性化培养
为保证学员在发展中得到足够的支持，共有包括：公司领导、导师、HR、外部教练、外部顾问，五大团队给予各方面的支持和保障。其中， 这在高潜员工的个人发展计划（IDP）中体现的更为明显。
基于深度自我认知的个人发展计划与辅导实践体系
在本次发展项目中为了能够管理和落实人才能力发展目标，基于深度自我认知的IDP 与辅导实践体系成为了突破难题的方法。整体上包括：发展中心深度反馈，基于深度反馈的IDP 制作活动，多维度反馈方式，综合辅导方案，基于战略和业务需求的能力实践活动。
IDP 在测评报告中就已经开始启动，期间包括顾问支持（能力反馈、动机分析、能力提升和IDP 制作策略辅导）、导师沟通（IDP 制作原则沟通、个人能力目标修正、辅导落地方式确认等），等多个步骤。
为了让IDP 制定的能够为发展能力提供支撑，更加科学专业，高潜人才IDP 内容结合发展中心的反馈结果、本人业务发展规划和绩效评价的结果。重点内容突出聚焦能力，选择显著优势和关键待发展能力项，每年重点发展2-3 项能力。
IDP
的“行动计划及发展方式”内容中遵循3E
原则，即：在行动计划及发展方式上要体现Experience（工作实践），Exposure（互动反思），Education（教育培训）三个方面的具体内容。学员个人学习配合团队发展与导师的反馈，可以最大程度上达到学员能力的加速成长。
以发展为中心的双驱动思享会
以发展为中心双驱动思享会是指，围绕人才发展为核心，通过问题解决和能力成长反思为驱动，形成的一套行动学习活动。
每7-8
名学员组成相关小组，并各自带着一个业务问题作为案例、线索讨论各自需要发展的能力项。其中，外部教练引导学员进行讨论。这样在整个的思享会交流过程中，大家会通过问题的分析与解决，锻炼个人领导力，促进团队协作，挑战成员走出其舒适区，打破过往业务经营及管理认知，甚至会产生启发业务经营新的、不同的方式。
结合能力模型，运营人员记录学员IDP 能力在会议时的行为展现。此外，学员也需要向其直线经理或二级经理汇报所学所得，这也反过来成为学员对个人成长和改进的承诺过程。同时，学员也需将相关汇报和承诺向人力资源部门进行报备。
轮岗实践- 以业务部门主导
公司认为人员轮岗能有效地拓宽和提升员工视野、阅历和能力， 在时机合适之时，对组织和个人成长均能发挥积极的作用。在高潜人才发展项目中推动轮岗实践活动，人力资源部门主要负责搭建相关机制和平台，确保人员轮岗与各业务公司的管理需求相契合。
首先，在人员培养发展前，人力资源部门与各子公司的领导和HRD
进行沟通，强调人员轮岗对高潜人员的发展的积极作用。同时人力资源部门说明轮岗为非强制的发展措施，每个业务单元都可以根据自身的业务需求制定学员的轮岗方向、轮岗周期，使整个人员轮岗的机制更具弹性和符合业务需求。例如，总部总部职能部门的负责人需要积累更多的机构业务实践经验，或者分公司机构领导需要到公司总部进行锻炼等，可结合相关人员的岗位情况安排不同的轮岗周期。
同时，公司前期也会与高潜人员进行职业对话，了解其未来职业发展的兴趣点和轮岗的意愿度，并积极鼓励有意愿度的学员向业务部门提出轮岗尝试。此外，人力资源部门也会将相关信息汇报给各业务单元，使轮岗能满足学员和业务的双向需求。
高潜人员的保留
公司相信对高潜人员给予的各种发展机会本身就是对他们最好的保留措施。在高潜项目结束后，60-70%
学员的岗位职责已发生了提升和变化。此外，海外的学习交流和在公司战略座谈会议中汇报行动学习的成果无不体现出高层管理者对高潜学员的期待和肯定。这些都在无形之中对高潜人员的保留起到了激励作用。
成功经验
高潜项目应紧扣公司业务战略和人才战略的需求。这需要体现在整个项目的设计、人员甄选、项目孵化及人员发展。
其次，高层管理者的参与也极为重要。在整个高潜项目中，公司最高管理者担任了项目的总策划师。其余高层管理者也会积极担任导师、参加高潜的各项学习活动之中，并关注学员的变化和成长。
此外，高潜人员的培养不应一味地追求方式的多样。回归本质， 企业的培养应具有针对性促进人员相互间的协作和业务发展。无论是“倾听前线”安排学员在一线履岗重新体验基层工作，还是标杆企业和海外的学习交流。
最后，学员潜力的激发需要领导力的提升和业务能力的提升。公司从促动学员自我认知的转变，以及思享会等方式提升学员的能力和解决现实的业务问题。
