天合光能—业务转型下的高潜人才发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
季翔│组织发展高级经理│天合光能股份有限公司
项目背景
天合光能自1997
年成立以来，已发展成为全球最大的光伏组件供应商和领先的系统集成商。随着业务的飞速发展以及行业的未来发展趋势，公司制定了面向未来的“六大战略”，旨在从传统的制造型企业转型升级为能源物联网企业，成为行业的引领者和先锋者。战略的调整和业务的创新对于人才梯队的建设和发展提出了新的要求。
高潛人才项目目标：
高潜项目的开展过程
高潜人才需求推导，方法论：BLM
明确战略及诊断组织能力
在公司战略目标清晰之后（BLM
模型的左半边），人力资源部会着手支持公司各业务单元进行包含关键人才在内的组织能力建设工作（BLM
右半边）。在此过程中，人力资源部门起到整个流程的推动和支持作用，例如提供组织能力诊断的模板工具，发起组织能力评估研讨会议，对组织能力建设进行跟踪并赋能等。
寻找差距，制定当期高潜人才发展要求
借鉴“杨三角”思想和工具，根据战略实现所需关键能力及当前组织能力的准备度评估员工能力、思维模式和治理方式的差距，针对性地开展各项措施，
内建（build）：内部培养现有人才；2）外购（buy）： 从外部招聘合适的人才；3）解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才；4）
留才（bind）：保留关键人才；5）外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才。
高潛人才选拨与评估
根据战略发展所需的人才要求，高潜人才的选拨维度主要从当前胜任度，学习成长性及文化价值观三个维度展开，关注未来适配性同时兼顾当前业务发展。
高潜人才识别流程工具：以测评中心客观量化的评估结果为基准， 综合全面分析。
岗位胜任度：人才盘点（九宫格法）。从绩效和潜力两个维度设计九宫格，盘点重点培养对象；
学习成长性：测评中心。利用外部公司的测评工具，配合公司领导力模型，从学习敏锐度、领导力、战略洞察等多个维度对高潛人才进行评估；
文化价值观：文化360 评估，从企业文化核心价值观行为表现， 全方位考察高潛人才。
此外，公司设有人才管理委员会，由包含CEO，CHO 在内的高管团队组成，共同关注公司人才梯队建设。此外，高潜人员名单本身具有“活性”，高潜人员的名单每年都会进行动态调整，以提高高潜人才名单的准确性和全面性。
高潜人员的培养与发展
IDP 制定及落地—定制发展
成长和发展是公司和员工共同追求的目标。个人发展计划（IDP） 不仅为高潜人员的未来发展绘制“独特的蓝图”提升自驱力，同时提升公司人才库储备的质量。
在解决了员工充分理解IDP
及掌握制定IDP 的有效方法后，公司也建立了相关机制确保IDP 计划的实行落地。高潛人才的IDP ，由HRBP
和直线领导共同参与制定，并与天合大学联动，精准匹配相关学习资源。此外，IDP 和学习情况将即时录入系统，进行持续跟踪。
学以致用—参与挑战性任务
高潛人才发展遵循“7-2-1”的经典原则，并强化挑战性任务的参与。高潛人才会安排进入到公司长期或者短期的重要项目小组中（此类项目小组通常为达成业务战略的重点工作），在本职工作之外，参与其他重要工作的开展和决策，获取其他业务领域的相关经验。
横向业务能力强化—内部“斜杠”
针对高潛人才的横向业务视野拓宽和能力提升，公司一方面开展一定范围的内部轮岗；另一方面，尝试应用“斜杠青年”，以兼岗的方式对高潛人才进行历练和培养。
项目启示
高潜项目的核心在于人力资源对企业战略的需求解析，尤其是差距解析，包括高潛人才发展在内的其他人才相关规划都应以战略支撑为导向，以终为始。
建立高潛人才选拔和培养的相关流程，落实在制度层面，并搭配和使用合理的测评工具，从而确保高潜人员选拨和发展工作的信效度，提升公司的核心竞争力。
高潜人员发展项目需要和整体人力资源规划紧密联动，作用反作用于包括关键人员任用、晋升、激励等方面，避免高潜人员项目在发展后便戛然而止的情况。
