汉能-业务高速发展下的高潜力员工发展项目
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
杨勇│人力资源总监│汉能
项目背景
作为一家全球化的清洁能源跨国公司，汉能的业务横跨水电、风电、薄膜太阳能发电等多个领域。近年来，公司正处于高速发展阶段， 业务规模快速扩张，并在国内、国外设立了多个业务机构。
在业务高速扩张的背景下，随之而来的是公司需要大量的人才以支持自身的高速发展。因此，如何有效地打造内部人才梯队满足业务需求就成为摆在企业人力资源部门面前的重要任务。
高潜项目立项- 诊断业务需求
首先，公司人力资源团队与企业高层管理者进行“对话”，明确企业未来的业务需求为1）业务快速扩张，需成立大量的分子公司、2）
“服务为王”-
提供综合性产品以及有效的技术与服务支持。在了解企业的战略后，人力资源团队会参与业务部门的战略解码，并推导出内部的关键岗位，即大量分子公司业务负责人、核心销售人员、综合型技术人才（负责前期方案设计、后期实施运维等工作）。
在明确公司的业务战略规划和用人需求后，人力资源团队结合每年的人才盘点结果，分析得出公司内部人才类型单一集中于销售类岗位（难以胜任为业务负责人），且缺乏综合型专业技术人才。同时，人力资源团队着手对标内部人才以及外部人才市场情况。最终，人力资源团队发现过往公司虽然依靠大量的外部招聘满足了用人需求，但因企业文化等原因也导致不低的人员离职率。此外，公司所处行业的人才总量较少，大规模外部招聘的成本和难度也较高。因此，公司决定启动高潜力项目，通过“战训结合”的方式加速员工成长，以满足企业对关键岗位的人才需求。
高潜力甄选标准
与业务部门在方向与目标方面达成一致
在确定企业发展需要的关键岗位后，如何甄选出公司所需的高潜人员就成为了当务之急。为此，人力资源团队与公司高层管理者进行访谈，以及与身处业务一线的分子公司管理者进行实地调研，确定当前面临的业务挑战与困难，以及应对挑战和困难的关键能力项（综合胜任力），并以此作为高潜甄选的标准。通过这样双向的沟通，总部制定的高潜甄选标准更具针对性，也相应地提高了业务部门对此项工作的参与度与认同度。最终，人力资源团队有效地勾勒出了现阶段以及应对未来公司发展，需要的高潜人员甄选的主要标准。
具体如下：
持续的学习能力：对于行业快速发展和新能源、移动能源领域的商业竞争环境快速变化，从过往的大型项目竞争到民用项目、小型项目以及移动能源项目的竞争的战场扩大化，以及为客户提供融资和综合解决方案的竞争形态扩大化。这就需要高潜员工能进行持续地学习所有新的知识与行业、领域内容，快速适应外部商业环境的变化以及快速掌握最新的行业竞争的知识、工具和方法论。
对复杂、不确定性环境的处理和问题的解决能力：就如上述所谈到的，高潜员工需要能持续学习并应对环境变化所带来的挑战。能通过学习并把所有的知识运用到实际业务中，提升业务实际操作能力，提升现场解决技术和业务难题的能力等。
同时，公司将高潜员工的文化认同度（愿景、使命等方面）、事业心和绩效表现作为重要的参考标准。
高潜甄选的工具组合
针对高潜的持续学习能力以及在复杂环境下处理和解决问题的能力，公司利用原先建立的岗位胜任力测评库进行测评。此外，公司会安排技术、销售的高管与高潜员工进行一对一访谈，利用业务知识与实际经验去验证高潜员工是否具备相关综合能力，帮助进一步的筛选工作。
例如，针对员工解决问题的能力，高层管理者会与员工本人沟通其过往是否遇到相关挑战、应对的方式方法以及取得的效果。进行访谈与实际情况验证复盘。
同时，人力资源部门也会将员工过往入职时的测评结果作为参考。通过上述的方式组合，公司最终确定内部的高潜人员名单。
例如：
针对销售类人员的测评参考数据：
针对综合类人员的测评参考数据：
成就动机因素的具体分析：
高潜力员工的培养和发展
因需要满足业务高速发展下的人才供给，人力资源团队对以往的人才培养模式进行了大刀阔斧的改变，从大量的培训项目转变为以挑战性项目、行动学习为主的“训战结合”模式。通过在“战争中学习战争”
的方式，企业的高潜人员能快速地累积大量相关的实战经验，减少未来岗位的磨合期，以快速成长为企业所需的人才。
行动学习
关键人员
为提升行动学习的有效性，公司特意安排了以下关键角色：
1） 业务导师：技术、销售部门高层管理者担任（为学员提供日常辅导）
2） 行动学习导师：人力资源部门和外部专家担任
项目开展
组织不同的高潜学员参与行动学习项目，并需要必须针对某一业务主题准备各自的实践案例。在过程中，行动学习导师会向高潜员工提供解决问题的思路、方法论和配套工具，并引导学员随机就某一实际案例进行研讨（对过往的实际案例进行复盘，对目前面对的挑战与困难进行梳理），分享与共创出最佳实践或最佳解决问题的路径。
行动学习结束后，高潜学员需要在实际工作中去应用学习与研讨中的相关知识，工具与方法论，以及完成公司布置的学习与工作任务， 并向业务导师和人力资源团队进行总结沟通心得体会。把最基本的PDCA 做顺畅。
项目历练-加速高潜成长
相比于培训，人才的发展和成长更多依赖于从实践、经验中学习。同时，考虑到培养的周期性较长，公司通过一个个挑战性项目和赋予更大的工作任务，能更快速地磨砺出有潜质的实战型人才。因此，公司会向销售、技术型人才布置大量的跨区域合作项目，以及将综合型管理人才外派到其他小型业务的项目中担任更大的岗位角色。在过程中，公司对有良好表现的高潜员工会提供职位晋升、项目激励、优秀人才发展平台和更大的商业机会参与，使其能够承担更大的工作职责与面对不同业务环境的挑战。
通过这样的方式，高潜人才方能够积累大量的实际工作相关经验， 提前为未来岗位做好适应的积累工作。
项目评估
在高潜力培养项目中，公司会对每位高潜员工进行阶段性评估。其评估主要参考以下三个维度：1）绩效表现、2）对高潜员工整体管理能力的360 度测评（含外部客户、供应商等）、3）导师对其专业能力的评估（如客户开发、问题解决、市场开拓、技术迭代、应用开发等）。
项目成果
通过高潜力培养项目，公司收获了具备实战经验与业务能力的储备人才（一个培养训练周期可以孵化30-50 名储备人才），在销售、技术支持等关键业务角色形成了人才梯队，在人才自身成长过程中也有效保障了学以致用，知行合一。实现公司与人才的双赢。
经验启示
对于高潜人才而言，公司应更多地思考如何提供相应的成长和发展机会。为此，企业需要提供高潜人才更多的挑战和历练性项目，
让高潜员工在实际工作中自行思考如何实现自身能力的突破。最终成功地“逼出”其内在的、无形的发展潜力，并使之转化为企业所需的能力。在上述人才发展项目中，人力资源最终采取的何种有效的方式与途径，是公司人才发展的突破关键。
因行业人才的稀缺性和内部人才的单一性，公司对高潜人才的培养有着极高的需求。这促使公司对高潜人才的培养有着更高的重视度。同时，众所周知：战略目标的达成永远是靠人去实现的。正所谓“打仗靠武器装备，打胜仗还是靠人”。
企业对高潜员工最好的保留方式：除了给到人才有尊严的薪酬待遇，关键还是要提供给他们成长和发展的机会和舞台。
汉能司训：“成功的奥秘，第一靠人，第二靠人，第三还是靠人！”
