利用人才盘点把握人才脉络
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
王宇星 | 原资深人事经理-学习与发展 | 礼来苏州制药有限公司
项目背景
礼来作为一家传承百年的医药企业，始终保持关注与重视人才培养的优良传统。礼来每年都会以地域为单位，在公司内部开展例行的人才盘点工作，以便对公司当前的人才分布状况有细致的掌握。另一方面，礼来在中国的业务长期保持良好的发展势头，也十分需要做好人才选拔和培养工作，为业绩增长注入人才动力。常规人才盘点之外，
每当礼来的局部业务单元有特殊变化和需要时，礼来总部也会鼓励和支持业务单元进行业务单元层的临时人才盘点。如此一来，人才盘点常规与灵活兼顾，为礼来人才培养与发展提供有力支持。
盘点对象和目标
礼来的人才发展目标围绕两个职业晋升通道而设置：管理晋升通道和技术晋升通道。因此在盘点过程中，礼来会根据这两个方向制定两套不同的人才标准，一套以领导力为核心，另一套以技术能力为核心。员工随着职业认知、学习和发展，对自己的职业发展方向会越来越清晰。
处于发展早期（初入职场）的员工，由于其职业经验和认知的局限性，以及职业兴趣探索的多种可能性，所以职业发展方向可能尚未完全确定。因此对于早期人才，礼来通过早期人才评估的流程和工具帮助其产生自我认知，根据早期人才发展的特点定制的培训发展项目也着重培养和挖掘员工的未来潜能，帮助其探索对职业发展方向的兴趣。
对于职业发展方向认知比较清晰人才，礼来会在领导力和技术能力两个方向对其存在的潜力进行盘点，帮助员工深化自我认知， 锁定职业发展的重点，通过辅导以及多种培训项目的方式帮助其成长，并制定职业发展的中长期计划。
人才盘点前的准备
清晰认知标准和人才盘点意义。对职业方向的清晰以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果职业方向及其要求模糊、辨识不清，人才盘点和发展都会遇到困惑甚至障碍。同样，
如果对潜力的理解仅停留在业绩好的层次也不利于找到真正的人才。甄选人才既要重视业绩，又要着眼于潜力。
礼来有两个不同的职业发展方向：管理型和技术型，针对不同的职业晋升通道，我们有不同的能力和晋升标准。以此为参考，并根据当地业务的特点，我们开发出两套不同的人才发展模型：领导力模型和卓越技术模型。在组织中经常反复沟通和让员工理解者两套模型，
有利于员工对自身能力、优劣势和兴趣方向做出清晰准确的评价，继而产生正确的认知。人才甄选的准确度和有效度也能大大增加。
对于人才潜力高低的评估，礼来内部也有相应的评估工具。礼来的潜力标准评估既重视持续优秀稳定的业绩，也重视员工展现出来的学习能力等潜力特质，将参考过去和着眼未来结合起来。提高潜力预估的准确度还在于着重“发展“，评估的目的不在与结果，而在与对结果的应用，这个结果既含有员工的短期培训发展目标，也含有与礼来重要岗位相结合的中长期职业规划目标。以此出发不断的良性循环，
育出真正的组织精英。
就盘点流程与业务达成一致。礼来HR和业务主管在人才盘点中各自清晰和明确自己的角色和职责，以保证人才盘点顺利实施。而礼来HR 的两个重要职能：学习与发展职能（L&D）和业务伙伴(BP)， 在各业务单元就方法流程达成一致工作中起到了至关重要的作用：
L&D 会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
BP
在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色，
起着非常关键的作用，且对于业务单元内盘点能力的强弱，知识获取的程度有非常清晰的认知。他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。盘点工作由下至上进行，BP
支持业务单元完成业务单元内的盘点，业务单位完成后将结果输入到公司级别，完成整个公司级别的盘点。
培训盘点人员。在实施人才盘点的过程中，HR
部门扮演评估工具提供者和人才盘点支持者的角色，真正执行盘点工作的始终是业务部门的人员，因此，礼来会着重对业务部门的盘点人员加以培训，尤其是新业务主管。HR
部门会专门抽出时间集中培训工具使用技巧、员工沟通技巧、人才评估技巧等。
盘点过程中，与人才的沟通环节是重点也是难点。主管与人才沟通的透明度，对人才的激励程度，直接影响到员工的敬业度及自我发展的承诺度，进而影响到人才保留和人才培养的结果。因此做好主管的沟通技巧培训至关重要。在人才盘点前，礼来会组织有关员工敬业度，沟通方面的课程或者主题分享会，也会提供手把手沟通手册，以此辅助主管做好沟通、达到预计效果。
盘点与校准会议
召开顺序。礼来的校准会议自下而上分为两个等级，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。
人才评价。对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评估工具对人才的业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。人才评估过程中经常存在一个争议点，即如何达成公正性和一致性。为克服此难点，为确保结果的合理公平， 礼来自己摸索出几个要点：
统一评估的方法和实践，用相同的工具，相同的评价标准校准。
领导层起到跨部门讨论合作、客观公正、率先校准和表率作用， 自上至下施加影响。
评估人才要求多方参与，摒除直线主管一言堂。评估中我们会邀请除直线管理层之外的其他人员共同参与，如业务合作者、被评估人员的虚线或者前主管、以及HRBP 等。当然考虑到多人达成一致的难度，并非参与人员越多越好，HR 会给出关于参与对象方面的具体指导。
会议流程。在会议之初，由HR
和公司高管共同奠定会议的基调：
对会议要达成的目标、会议的主要内容、达成一致的方式、鼓励什么样的氛围，以及需要记录的内容等做出事先说明。会议结束前，公司高管对与会人员做出良好的感谢与认可，并就一些做的尚不到位的地方做出反思学习与总结，适当给出改进意见。
在整个讨论过程中，HR
担当会议促进和流程控制的角色。首先，
要设计好日程，就讨论重点事先与公司最高层达成一致。其次，把控好发言和讨论的顺序及需要遵守的规则，做好时间的控制。之后，在讨论被盘点者和其继任计划时，要从专业角度，提出有可能疏漏的点和就人才发展方案发表意见，帮助业务部门做出有质量的发展和继任计划。
注意事项
讨论重点为要。出于对时间和公司盘点会议高度的考虑，在校准会议上应讨论员工优劣势的突出方面，并重点讨论员工短中长期发展目标和发展方向，以及未来继任的可能性。避免就员工的优缺点等细节争论不休。
人才盘点与人才保留相结合。盘点出来的人才需系统分析其敬业程度，根据需求做好留任措施，以避免人才的流失。对于已经符合晋升要求的员工，需要及时晋升。如因客观原因一时无法采取晋升措施，就要考虑是否需要赋予其有挑战性的项目、能否拓宽员工的工作领域，或者是否可以和邻近岗位进行换岗。重点是要为其创造不断挑战和学习的环境。同时，业务和HR
要重点跟踪和定期关注这部分员工的状态，及时采取措施，避免重要人才的流失。
重要观念
开放的人才观。礼来一向鼓励人才在公司内部的流动和跨岗历练，
并且会通过各种方式向业务主管灌输一种观念：“人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个公司层面的人才。”通过这种观念的树立，帮助业务人员提升选人用人的眼光、塑造开放的心态、推动人才在平行层级的流动和历练。
高管做好表率。礼来的高管在参与校准会议时，十分注重“保持倾听”，无论在靠前还是在靠后位置发言，都不会倾向性的影响或者暗示其他与会人员的发言。这也是礼来在领导力方面对所有管理层的要求，以便在人才评估的过程中能保证最大限度的公平公正。
员工沟通
礼来的业务主管在校准会议结束之后，会跟被盘点的下属做单独沟通。在此之前，HR 一方面会对业务主管进行谈话技巧的培训，特别当HR 观察到一些业务主管有沟通上的不足时，会主动提出培训要求；另一方面，HR 会给出谈话大纲供业务主管参考，以确保谈话效率和质量。
与员工沟通的步骤：
对员工绩效和潜力的认可
员工阐述自己的职业兴趣和方向
直线主管结合人才校准会议的结果，给员工反馈公司对其的发展建议
两者就发展方案的细节进行沟通，确定具体发展方案
鼓励其做出发展承诺，并帮助其跟踪发展进展
