以员工为本，制定发展方案
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
王荣 | 人才经理-达能亚太（上海）管理有限公司
项目背景
达能每年会基于组织战略、业务战略的目标，在4、5
月份对企业内部经理层以上的员工进行盘点。一方面了解当前组织人才的潜力水平、继任者的准备程度、人才梯队的健康度等；另一方面，通过盘点，
达能各个部门对自己能够掌握的资源加以了解，在根据人才现状和业务战略要求之间的差距制定人才发展计划时能做到有的放矢。
提升业务人员的人才技能
为了保证人才盘点结果的质量和效率，减少过程中不必要的矛盾和冲突，达能会十分注重对业务人员人才技能的培训，比如沟通技巧、评估员工的技巧等。
每次人才盘点评估之前，HR
会给担当评估者的员工做专门培训。但人才技能水平的提升并非一蹴而就，而是要放在整个人才管理的流程中去提升。达能的HR
十分注重在日常工作中给业务主管灌输相关的人才管理理论和技巧，提醒业务主管注重记录员工日常工作中的正反案例，以便在做员工评估的时候可以言之有据。在这样日复一日的影响下，业务主管才会形成一个清晰的人才概念，有效提升人才技能。
人才盘点流程
其中，在各个事业部执行人才评估的同时，HRBP 也会向业务负责人了解当前事业部的业务战略内容及其开展业务时的优先项，当前事业部员工和业务战略目标之间存在哪些能力、经验上的差距，以及可以从哪几个方向进行发展。为接下来的人才校准和发展方案制定奠定基础。
人才评估
达能的业务主管在评估自己下属员工时，除去要输出员工在九宫格的具体位置之外，还要在三个方面提供相应的内容：
对该员工流失影响和流失风险的判断，分为高、中、低三个等级
该员工详细的行动方案，包括职业路径的规划，改进计划等
对该职位具体的继任者规划，包括继任者的数量、能力和技能要求等
人才校准
在人才评估的过程中，达能的HR 更多的是作为评估工具和方法论的提供者，以及应用过程中的指导者，对员工的评估主要由其直线主管完成。但直线主管在评估过程中不可避免地会加入自己的主观判断，因此，开展人才校准会议可以有效地降低这样的主观判断失误。
达能一般按照公司不同层级，由下到上逐层召开盘点会议。在每一层级的校准会以上，由这一层级的主要负责经理作为会议主导者，
同一层级的HRBP 作为校准会议的支持者促进校准会议的开展。在校准会议开始前，HRBP
需事先通过日常交流或专门讨论等形式向与会人员（尤其业务部门管理层）详细阐述校准会议的定义和概念，以及相关的准备工作：
清晰自身在会议中的角色：
Chairman( 主席，一般由这一层级的团队负责人担任)
Facilitator ( 促进者，一般由HRBP 担任)
Representative & Challenger ( 人才代表 & 意见挑战者， 参与校准的主管担任这两个角色)
各个经理要理清自己下属的员工中有哪些是需要专门拿出来进行讨论和校准的，并准备相应的事例支持自己对下属员工的判断
作为Challenger（意见挑战者），也需从各个方向了解其他团队员工的人的表现情况，例如某位员工在与自己合作过程中的实际表现情况
在校准会议进行之前，每个主管需要完成对自己团队成员总体的评估。主管完成评估后，会由上级经理主导，在HR
协助下召开校准会议。在校准会上，会把所有的团队主管及其团队打分结果做出展示，
再由上级经理讨论其评估结果是否合适。同时要求无论发表正反面意见，都需有一定的事例作为佐证，在相互论证的过程中达成一致。最终， HR
将校准会的确认结果传达至更高一级，由更高一级的经理们再做其下一层的人才校准。以此类推直至公司总部层。
特别说明的是，校准会议不仅会校准潜力评估结果，还会集思广益，制定关键人才的主体发展计划、确定团队的人才策略及人才重点。
盘点结束后制定发展方案
在达能看来，员工的发展方案不能仅由主管和HR 决定，还需要慎重考员工个人的发展意愿。因此，每次人才盘点结束之后，达能就会开始员工IDP 及其相应的发展方案的制定。
在人才盘点中，各个业务部门的主管会基于上一年度员工的IDP
和公司实际发展需要，得出希望员工进一步成长和发展的方向，例如， 成为某个岗位的继任者、作为某个项目的主要负责人等。在此基础上，
达能会专门花时间对员工现在的发展意愿作了解，力求在公司、员工双方达成一致的状态下发展员工。
员工：
HR 提供制定IDP 的方法论，由员工自己制定自己的发展规划， 包括：
员工的中期发展目标、远期发展目标
目前的强项和弱项
在弱项中主要缺少的内容，哪些是领导方面的、哪些是专业技能方面的，
目前急需提升的是哪方面能力
针对弱项，依据“60-20-10-10”原则制定具体发展方案。“60- 20-10-10”分别指：在实践中学习、在互动中学习、电子学习和课堂学习。
必要时，由HR 专门开展课堂培训，讲授制定IDP 的技巧
直线主管：
员工在制定IDP 的同时，直线主管也需要做出思考：
对员工的能力情况做出判断，思考其未来可能的发展方向
理清目前掌握的可以给到员工的相关资源
每个员工和直线主管约时间做沟通：
员工基于IDP 阐述自身发展意愿
直线主管基于IDP 和公司现状给到员工反馈和修正
双方达成一致后，确定最后的发展方案并予以执行
沟通过程中，避免谈及员工在九宫格中的位置分布，主要以员工个人发展计划为主
