德赛集团 | 以业务为导向，推动胜任力模型落地
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
毛海光 | 组织人力资源部总经理| 德赛工业发展有限公司
德赛集团作为一家大型电子信息企业，拥有几十家合作、合资、全资公司。随着企业的发展，集团已成为一个员工可依托的平台，而关注员工胜任力是企业快速发展的一大因素。德赛集团构建的能力素质模型作为衡量人才的标尺，被应用于人员管理的全过程，精准评估组织能力，同时帮助员工了解个人能力现状。
模型介绍
德赛集团内部构建了两套行为标准，针对领导者能力要求而构建的领导力模型和针对各关键岗位构建的岗位胜任力模型。两套能力标准既扎根于德赛集团的企业文化，同时兼顾企业战略发展的要求。
领导力模型
德赛集团针对领导层（高层管理人员和后备干部）设立的能力素质标准，彰显了集团文化和领导力方式。主要从品德、眼界、合作、智力四个点切入，全面对管理者的品格修养、心态观念、团队合作、思维悟性四方面的素质做出要求，同时对系统筹划、组织推进、协调沟通、执行改善、资源开发五项能力设立标准。
岗位胜任力模型
除了对管理人员制定能力素质标准外，德赛集团针对集团总部的各个岗位（副总级以下岗位）设定了胜任力标准，涵盖知识、技能、态度、价值观和动机。通过通用能力（3-5
项）和专业能力（3-6 项）两部分体现。通用能力素质来源于集团岗位通用素质词典（共33 项），专业能力素质由HR
和业务管理层提炼。每项能力按4 级区分， 1 级表示初步具备某特质或能力，其行为特征表现不明显、不强烈；2
级表示基本具备某特质或能力，其行为特征表现较为明显，但不强烈；3 级表示已具备某项胜任力的特质或能力，且行为特征明显；4
级表示完全具备某项胜任力的特质或能力，行为表现明显、强烈。
模型推广与应用
培训与企业诊断相结合，推广领导力模型
德赛集团旗下有多个业务单元，集团总部鼓励旗下的全资或控股公司用好领导力标准。因此，除了进行一系列的相关培训宣导外，集团人力资源部还对旗下企业开展“综合诊断”。“企业综合诊断”分解后就是人力资源管理诊断，即对业务单元的管理者展开领导力综合评价，帮助业务总经理了解管理团队的能力全貌，以此赢得各业务单元总经理的认可与承诺，驱动领导力模型在各业务单元有效运用。
企业综合诊断
组织者：集团人力资源部与业务单元人力资源部
测评对象：中高层管理人员及后备干部
评估方式：360 度测评
评估内容：素质、能力、业绩
开展时长：一般2-3 个月
诊断流程：制定制度性文件及考核表→基于组织架构和工作关系确定评价人→向评价人说明评估标准并展开培训→收集信息并撰写评估报告。
最终生成的组织评估报告会在诊断沟通会上进行讨论，通过清晰量化的结果，让业务总经理了解管理层的能力全貌，进而组建强有力的人才队伍，将人才放入合适的岗位。
通过“企业诊断”项目，业务总经理能够感受到领导力评估的有效性和必要性，主动发挥自身的影响力，在业务单元内部进行宣传与推广。
启示
领导力模型在业务单元“落地”必须以业务发展的需求为指引，
首先通过与业务总经理沟通，让业务总经理认识到：在激烈的市场环境下，将管理人员放在合适的岗位，最大化地体现管理者的能力对企业发展的重要性。同时，结合“企业诊断”项目，达成这一目标，获得总经理的支持与承诺，为后期领导力模型在管理流程、培训项目中“落地”扫除隐形障碍。
以业务目标为导向构建岗位胜任力模型
德赛集团对集团总部的各岗位建立了明确的胜任力标准，人力资源部在推动建模项目时，引导业务部门积极参与，双方通力合作，反复沟通，制定了被业务认可的岗位能力标准。
项目流程
1 达成建模共识
HR 与业务部门负责人沟通，通过说明建立岗位胜任力模型的必要性，达成岗位建模项目开展的共识。
2 培训学习达成理论共识
邀请外部专家对参与建模的所有人员进行培训，学习胜任力体系、建模流程、操作方式，通过培训达成理论共识。
3 组建小组讨论确定能力要求
HR
和业务相关负责人组建项目小组，召开小组会议。HR
作为项目推动者调节气氛并引导项目成员激烈讨论，通过讨论业务部门的战略计划、岗位目标、高绩效员工突出的行为等分析目标岗位的通用胜任力和专业胜任能力，由HR
初步整理出目标岗位的胜任力，反馈给业务相关小组。
4 建立通用能力词典
HR 根据各小组对目标人群梳理出的通用胜任能力要求和描述， 整理建立了通用能力词典。集团开展通用能力评级模拟后修订成册发文，并对各小组进行评价培训。业务部门人员从集团能力词典中选取通用能力。
5 提炼专业能力的行为描述
HR 指导业务人员提炼撰写专业能力的行为描述。这一过程的复杂程度和难度系数都相对较高，因此，整个过程中，再次引入“建模” 培训课程。同时HR 专业人士为其提供标准模型架构，不断给予技术支持。
6 模型确定
业务部门在HR 提供的初步模型基础上修订岗位能力模型，提交HR 汇总。HR 检查各层级的行为描述的合理性并与业务人员反馈沟通， 确定岗位能力标准。
7 模型应用
人力资源部发布年度人才评价任务，让各岗位员工进行能力自评并提交胜任力培养个人计划。各部门负责人按照胜任力模型进行能力评价，并根据业绩考核要求进行业绩评价，其中能力占比40%，业绩占比60%，综合评分归入A\B\C\D
等，并对胜任力欠缺人员提出培育改善措施。HR 抽检部分岗位进行360 度考察核对能力评价结果。
8 胜任力培育
人力资源部汇总“个人胜任力培育计划”和“部门胜任力培育改善计划”以制定“年度胜任力培育计划”，协同各部门实施。
启示
完全由外部顾问为企业建模，将外部的语言灌输进企业内部，后期落地往往比较困难。因此，HR
需要选择合适的建模方法，设定科学的建模流程，投入时间和精力，用内部的通用语言，赢得大家的认可。而在专业技术方面，通过寻找顾问公司展开培训来加强内部人员技能更合适。另外，通过实践发现，对业务部门开展相关培训后由其直接开展建模，往往不太容易成功，因为胜任力模型建立和运用的难度都相对较高。因此，德赛集团会让HR
专业人士“吃透”建模流程后，扮演导师的角色，引导业务相关负责人发表看法与意见。
岗位胜任力标准与绩效体系相融合
对集团总部员工进行年度考核时，企业不仅关注员工的业绩指标， 同时关注员工岗位能力发展情况。因此，在对总部人员进行绩效管理时，从两个维度进行考察：业绩表现（由得分确定）和岗位胜任力。通过在平面图上划分区域，确定员工年度考核所在的等级。
测评前提：直线经理和员工对岗位胜任力模型认识度高
考核标准：年度考核成绩=能力素质测评结果*40%+业绩达成情况*60%
测评方式：直线经理基于胜任力模型，观察员工的行为进而得出测评结果，而员工本人的自评结果作为参考值。
保证公平性的方式
胜任力的表现形式是行为，对胜任力的评估是基于对行为的观察， 因此对直线经理的考验非常大，为了保证直线经理对员工进行评估时不失偏颇，主要采用以下三种方式。
集团开展培训课程，邀请直线经理和员工参加，从而对岗位胜任力标准达成共识，保证绩效反馈与沟通顺利进行。另外，要求直线经理在绩效沟通时，必须向员工反馈每项胜任力评估结果及原因。
当员工的能力考评结果和业绩结果出现巨大偏差或直线经理的评估结果与员工自评结果出现巨大偏差时，人力资源部相关人员会进一步考察员工的行为。HR 主要通过访谈该员工工作链中接触的人员，结合行为案例，做出评价，并向直线经理和员工反馈结果进而讨论确定最终成绩。
当直线经理的测评频繁出现偏差，集团会对其进一步开展针对性培训，赋予直线经理考察员工行为的能力。
测评结果反馈与发展
德赛集团要求直线经理展开员工年度绩效考核时，通过观察员工的工作行为填写胜任力评估报告。虽然测评结果与绩效挂钩在一定程度上激发了员工发展能力的积极性，但积极性的维持依赖于直线经理和HR 持续的关注。
因此，在管理流程上，要求直线经理与员工制定年度目标、展开绩效沟通时，必须结合胜任力标准设计具体发展计划。除此之外，直线经理需要根据员工的测评报告，详细撰写人员培养计划，具体说明后期如何提升员工的胜任力和团队的胜任力，最终将计划表反馈至人力资源部。员工也可以根据个人需求向人力资源部提出建议，重点说明需要发展哪几项胜任力、希望通过什么样的方式发展等。人力资源部整合信息，了解需求后展开针对性的胜任力提升项目。
优势
通过将岗位胜任力标准与绩效管理系统对接，直线经理和员工对于能力的关注度都显著提升，最大程度上发展了员工的胜任力。另外， 根据能力评估结果，直线经理会在具体工作场景中，给员工提供能力发展的机会，人力资源部也可以有效整合资源，针对性地开展培训项目。
启示
每位员工的能力都可以被激发，从胜任力的角度结合考核项目能够激发员工提升能力，牵引员工向目标方向发展，最终员工的业绩也会随着能力不断提升，达成企业与员工的双赢。
总结
一个“好”的模型是一切的前提，但“罗马不是一天建成的”，好的胜任力模型也需要通过反复评估和验证。因此，将胜任力模型作为人才管理的“标尺”后，还要通过实践对模型进行进一步评估与确认。即使胜任力模型确认后，也需要以动态的眼光看问题。一方面，通过与业务部门沟通确认胜任力模型中的能力素质是否为驱动员工取得高绩效的关键因素，另一方面，还要通过模型的实践运用来检验其有效性。
