西安杨森制药 | 胜任力模型在绩效发展与人才管理中的应用
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
姚晓菲 | 人力资源副总监 | 西安杨森制药有限公司
西安杨森制药有限公司是美国强生公司在华的制药子公司。业务的快速增长对企业人员的胜任力提出了更高的要求。因此，西安杨森基于中国区业务现状，在全球绩效管理体系下，运用全球领导力来指导过程，专业岗位胜任力来指导达成结果，使管理者和员工双方清楚地了解自己在工作中需要做什么以及如何做，将能力要求结合业务策略贯穿于公司整体绩效发展与人才管理的体系中。
领导力模型
西安杨森的领导力模型创立于全球总部高级管理层，以强生的信条为核心，由四项领导力组成，并通过具体的行为描述对企业所有员工提出要求，积极改变员工现在和将来的行为。
“如果盲人领导盲人，就会失去方向”，西安杨森通过将领导力模型与人力资源相关流程相结合，帮助员工拥有管理自我和领导他人的能力。在面试环节中，企业使用基于领导力及胜任力要求设计的面试指南；在培训课程或项目设计时，企业根据能力测评结果开展针对性的培训。同时，企业要求员工将领导力发展目标及衡量标准填入个人年度绩效考核目标中，通过公司的绩效考核系统记录信息，推动员工持续发展个人能力。
全方位推广
由于领导力模型从全球总部至上而下地推广，因而在推广应用过程中，企业一直致力于将领导力标准与员工的日常实际工作相结合， 全方位开展学习培训项目。培训中，通过分享员工在工作任务中展现的领导力行为的案例，帮助员工深入理解强生全球领导力。
针对所有管理者
在领导力模型推广初期，西安杨森不仅在公司年会上对领导力模型进行宣讲，同时人力资源部和杨森大学会利用不同业务单元，开展多层次、多场次的学习讨论会，对领导力关键要素进行深入的探讨，
分享和学习，帮助所有的管理者理解领导力信条和四个要素下的关键行为，并分享实际工作中展示领导力要素的案例加深参与者的印象。
学习讨论会时长：根据各业务单元需求，开展为期半天或一天的学习讨论
学习目标：
帮助管理者认识领导力的重要性
了解领导力模型的构建目的
理解领导力要素的行为准则
领导力关键行为探讨并结合日常工作进行反思
结合领导力故事，帮助管理者认识如何在实际工作中观察、诊断领导力行为
鼓励管理者身体力行，在实践工作中推广与应用
针对新员工
新员工入职培训时，人力资源部会向新员工介绍领导力模型，业务人力资源伙伴会结合绩效与发展，对员工进行领导力和岗位胜任力的解读，让员工了解具体的胜任力及胜任力对自己个人绩效和在组织内发展的重要性。
针对新任经理人
对于角色刚发生变化的新任经理人，人力资源部开展针对性培训课程。
学习目标：
强化经理人对领导力的认知以及基于胜任力的评估能力
学习如何帮助员工制定基于胜任力标准的个人发展计划
培养经理人在通过关键行为点去观察员工领导力的能力
除此之外，与领导力模型相关的学习资料和培训课程，所有员工都可以通过西安杨森的学习系统进行下载和学习。
通过全方位的学习与推广课程，让所有员工在理论层面了解领导力要求，并通过领导力要求与绩效系统相结合，推动领导力的提升。
基于胜任力的绩效管理体系
绩效管理体系会直接影响员工的参与度和敬业度，最终影响组织目标的达成。西安杨森在绩效管理时不仅关注员工过往的表现，更关注员工未来能力的发展。因此，西安杨森绩效管理时展开结果（What）
和过程（How）双维度的考核方式，即同时考核员工关键目标的达成情况和领导力的展现情况，充分发挥员工主观能动性，用更加开阔的思维实现个人目标，并将个人目标与公司战略保持一致。
目标设定
每年年初，由直线经理与员工根据领导力模型（针对所有人员）、岗位胜任力模型（针对部分岗位人员）及业务目标共同设定绩效目标和领导力提升规划，将其输入绩效考核系统中。
领导力的提升落实于具体的岗位行为，结合直线经理评价、员工自我定位设立相应的行为指标，并商讨个人发展计划。在设计年度绩效目标和发展计划时，人力资源部会为经理和员工提供指南或进行培训，帮助员工制定合理的绩效目标和个人及团队发展目标。
西安杨森的培训体系里设置了关于能力辅导与反馈的课程，通过课件、角色演练等形式对经理人进行培训。另外，员工和经理人也可以通过学习系统获得相关的学习资源。
绩效沟通和发展对话
西安杨森强调通过“对话”的形式，搭建起持续反馈与辅导机制。每次“对话”前，
业务人力资源伙伴（HRBP）会与直线经理沟通此次“对话”的重点及目的，帮助经理更好地与员工展开对话，达到激励和辅导的作用。在整个绩效周期中，也要求直线经理和员工基于目标达成情况和领导力发展情况进行定期反馈沟通。通过深入了解员工职业发展规划、工作任务中的优势和挑战以及当下目标达成情况和胜任力的展现情况，制定切实可行的行动计划。
年度绩效考核
员工年度绩效考核成绩一般由直线经理打分，但每位经理人对于领导力标准的解读和理解上会存在差异。那么如何在统一的标准下， 探讨绩效评估结果？如何确保评估结果的客观性？西安杨森主要采用以下两种方式。
加强各业务部门联动
除了开展线上或者线下的培训，通过逐步教育、练习来统一各管理者的评估标准外，西安杨森每年都会组织开展一定数量、一定级别的人才评估探讨会，会议邀请各业务部门的管理者，相互探讨领导力评估标准，以此逐步缩小各部门间对于领导力评估的差距，确保评估的一致性及公平性。
使用360 度评估反馈工具
西安杨森为每一位经理人提供360
度评估反馈工具，并鼓励经理人通过系统主动发起360
度评估收集任务。一般而言，直线经理能够通过日常观察，准确评估员工的能力。但如果经理人需要借助工具全方位地了解员工或者经理人的评估结果与员工自我评价之间存在较大差距，可以发起360
度反馈，根据评估报告和员工展开进一步沟通。
将领导力行为标准与绩效管理体系结合，能够将企业对所有员工的期待“落地”，同时针对销售、市场及一些支持部门的岗位，西安杨森在领导力要求的基础上，设定了专业岗位胜任力标准，用“行为”
来描述员工该如何运用所需具备的知识、技巧和工作能力来履行工作职责，帮助员工打造基于胜任力为基础的多种发展路径。下文以销售岗位的胜任力模型为例。
销售胜任力模型
销售作为与客户最直接的接触者，只有具备一定的专业胜任力， 才能有效地向客户传达专业的产品信息。
因此，西安杨森构建了销售人员的专业胜任力模型。模型分4 个层级：学习、应用、领导、精湛，从而针对不同岗位的销售人员提出了不同的胜任力要求，并将胜任力标准结合工作任务中可观察的行为进行描述。
提炼行为标准
专业胜任力模型中，每个层级的行为描述都来自销售人员实际工作任务下的行为标准，保证可观察、可衡量、可指导。
在获取行为标准的过程中，HR
最先访谈销售部与市场部的领导， 通过与他们讨论获得指引，初步选取组织未来发展所需的核心能力，
并基于销售队伍中成功人士的“肖像”，初步梳理胜任力标准。为了让能力描述贴合工作实际要求，各部门相关负责人会进行多次会议讨论，
结合销售人员的工作职责，将员工“ 好”的行为进行细化描述。
推广与运用
针对销售人员的培训发展体系主要基于统一的胜任力标准构建，
胜任力模型作为一把刻度精准的“尺子”，在评估和发展销售人员能力方面发挥了巨大的作用。企业除了对新员工展开基于胜任力标准的测评，还打造了一系列专业能力认证项目，帮助销售管理者和销售代表理解胜任力并重视胜任力发展。
专业能力认证项目
销售人员的专业能力认证体系完全基于销售的胜任力模型设计， 因此开展认证项目的过程，也是有效推动模型落地的过程。项目的开展促使所有员工更加重视胜任力标准，并努力向标准靠拢。
项目概况
专业认证体系由杨森大学、人力资源部、业务部门联动设计。测评时，杨森大学邀请各部门相关管理人员担任考官，对销售人员（销售代表/ 区域经理）的专业能力进行评估。
专业认证方式
在专业认证项目中，销售人员的工作任务和胜任力标准会被打散到评估流程中，整个认证评估主要采用模拟真实工作场景的形式，由培训部、市场部、医学部、销售部的相关管理人员担任考官，对销售代表和地区经理展开专业能力认证。其中销售代表通过三关视为成功通关，地区经理通过五关视为通关成功。
优势与特点
胜任力的标准来源于工作任务和工作情景下的行为，将测评回归工作情景展开，大大降低了评估的难度。
除此之外，公司开展专业认证项目，其核心不仅仅是测评，而是希望实现“以考代训”、“以评代训”的目的。通过认证带动认证前的预习及认证后的针对性发展，进而营造团队的学习文化。项目开展后，
销售人员会在专业认证前，进行自我评估，思考如何提升当前缺失的能力，并通过学习资料在认证评估前进行针对性准备。测评过程中，
考官与考生之间互动沟通，帮助考生收获成长。测评后，专业认证报告进一步帮助员工了解自身能力现状，制定有效的个人发展计划。
专业认证与员工的关系
专业认证结果与员工在企业中的发展息息相关，如果员工在专业能力认证评估中展示出高潜力，同时在工作中展示出优秀的专业胜任力和领导力，将会在后续的管理人才选拔与培养项目中得到更好的发展。如果员工在专业能力认证中累计两次不合格，该员工将会进入到公司相关的绩效改进项目中。
保证专业认证的客观性
考官主要通过观察员工的行为表现评估胜任力的状况，这一过程， 很容易加入个人的主观判断，如受第一印象、刻板印象等影响，导致测评结果出现偏差。因此，西安杨森在专业认证评估前，会对所有考官进行严格培训。另外，在认证评估后，让所有考官就评估结果进行一致性修正。
认证前：培训流程及内容
向考官说明认证方案并介绍认证评估的整个流程
向考官说明评估标准及计分方法
说明测评案例
模拟演练（针对一段演讲或拜访视频，要求考官按照评估标准进行现场评分，并结合案例中具体的行为解释打分的依据）
所有考官依据评估表，进行现场讨论，就评分达成一致意见
认证后：对结果进行一致性修正
在认证评估后，由培训师确定一位认证评估中的销售人员（考生）进行评分说明，解释评分的原因及具体的表现行为
所有考官现场讨论，就该考生的评估达成一致
将该考生的评分标准作为Benchmark，对其他考生的分数进行调整
认证结果应用
通过校验后的专业认证的评估结果，最终会落在具体的胜任力行为上。无论是人力资源培训部制定学习发展项目还是销售经理在工作中对下属进行能力辅导，都要参考胜任力测评结果。因此，对销售展开专业能力认证项目后，杨森大学会整理出评估报告反馈给业务管理者和HR。
从共性的角度，报告呈现团队的能力现状，重点关注需要提升的能力项，人力资源各部门会基于测评结果调整人员管理机制，例如成立了特别行动小组，以整合内部各项资源，提升整个销售组织的能力。
个人专业认证测评报告，不仅包含员工最终的考评结果，还以位点图的形式呈现该员工在每个能力项下具体行为的现状，帮助员工清晰地认识到哪些行为需要强化，将其作为年度重点发展的能力。直线经理也会基于下属专业能力认证结果，重点培养与辅导员工的能力。
为了保证辅导的质量，真正帮助员工提升能力，企业要求直线经理和员工一起制定发展目标，将具体的辅导行动记录在系统中，通过定期“对话”和辅导推动辅导质量提升。系统中记录的辅导数量直接影响管理者的奖金，同时人力资源实践者会定期抽查辅导情况。
专业认证项目推动胜任力模型“落地”
开展严谨的专业认证评估项目，定期对员工的专业胜任力进行评估，促使销售人员不仅仅关注测评结果，更重要的是通过测评帮助员工了解自身与岗位要求之间的能力差距，有针对性地制定个人发展计划，不断提升能力，在组织内持续学习和成长。
各项专业能力认证的开展，推动销售经理和销售代表了解胜任力模型，并将认证前的针对性地学习、认证中的能力评估培养和认证后的针对性的发展有效串联，在让业务管理者熟练掌握胜任力标准的同时，让员工认识到专业能力提升的重要性，为企业营造了良好的学习氛围。
启示与建议
首先，胜任力模型在人才管理体系中运用一定会遇到阻力，比如评估过程过于困难，评估流程存在风险。作为推动者，要客观、冷静地对待这些质疑声，反思整个流程或胜任标准的设立是否合理，进而推动整个人才管理体系更加完善；其次，基于市场及外部环境的变化，
对于员工的能力要求也要随之进行调整和变化；最后，在人才的选用育留每一个环节，要尽量确保胜任力标准的统一和一致性。基于同一个标准，进行人才的选拔、评估和培养，并基于能力评估的结果，找到差距，制定与之相匹配的培训和发展计划，帮助员工在组织内持续地成长和发展。
