海航集团：夯实基础，让数据说实话
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
张博 eHR中心经理 海航商务服务有限公司
实践
海航集团转型路径与规划
在Digital
HR 的道路上，海航集团已经探索了近七年，其数字化程度能够契合集团发展，并且有效助力业务开展，提升业务的管理水平与效率。从一开始的报表、BI
技术呈现人力资源数据，到现在的大数据、AI
方向的智能应用，海航集团已探索出一条属于自己的数字化转型之路。未来，海航集团也将会持续加大投入，力求在数字化的道路上产出更多丰富的产品及成果。
Digital HR 应用与表现
目前海航集团的Digital HR 实践按照用户群体区分为普通员工、管理干部、HR 从业人员，并根据用户群体的岗位职责、核心诉求及服务产品及内容差异化呈现。其中：
普通员工 ：Digital HR 为基数最大的员工群体提供企业成长档案，记录员工入职以来的成长经历及个人财富收获，同时根据多方位测评结果为员工的职业发展道路制定成长地图及培养方案。
管理干部：管理者是海航集团事业发展的中坚力量，Digital HR 为管理者提供团队成员能力解析，通过团队匹配提升建议帮助管理层掌握更全面的信息，立足于科学依据做出业务决策，提升团队整体协作及作战能力。
HR 从业人员：通过Digital HR 平台，HR 从业人员能够聚焦业务， 方便迅速处理事务工作，通过人事大数据帮助HR 从业人员及时掌握机构情况，为组织战略决策提供支持。
转型历程
初次应用
自2008
年起，海航就开始在人力资源领域应用BI
技术。初次应用时，企业将最终用户定义为决策层，通过驾驶舱、仪表盘对数据的分析、呈现，方便决策层对业务状况进行把控。但是，决策层工作业务较为繁忙，即使启用了较为先进的技术，也难以在短时间内形成使用习惯，因此BI
技术在初次应用时效果并不突出。
转变思路
吸取了初次应用时的经验教训，海航开始转变思路，将核心系统用户转向为面对普通员工，希望通过自下而上形成员工的使用习惯。然而，在正式应用后依然遭遇了挑战：员工普遍认为BI
系统“不好用”， 无法满足实际业务发展需求，同时对人事基础等数据准确度及完整度产生质疑，最终员工用户依然倾向于使用EXCEL
等较为基础的工具处理数据事务工作。
告别“修修补补”，打通全流程
经历了多次“挫折”后，2016 年海航打破以往“修修补补”、“东拼西凑”的系统改善方式，采用以下方式打通全流程，为数据分析的全面应用“铺路”：
深入推进数据治理，从最底层数据抓起，提升数据准确度，确保员工手上的数据与系统数据具备一致性。
制定配套制度：无论向哪一层级汇报，数据都必须从系统导出。
人力资源部门负责统一数据输出的来源、标准，对整体的数据负责，各员工对自身能掌握的个别数据负责。
在转型的背景之下，海航内部也出现了大量的数字化职位，包括： 数字挖掘师、数字治理师等。
企业内部数字化氛围营造，在各会议上对数字化转型进行宣贯， 上传下达，以内部报刊、内训、内部网站和面向外部的新闻发布会等多种方式进行宣传。
Digital HR 必经之路-- 数据治理
通过多年实践发现，在经历了以上阶段建设后，就技术工具本身来说，不管有多“高大上”，归根结底依然建立在数据的基础之上。技术工具能否较好在企业内得到应用，数字化转型能都得到员工的认可，
关键仍在于员工是否对数据本身有较高的信任度。可见，口径一致、准确度高的内部数据是数字化转型中不可或缺的“地基”，只有将“地基”
打牢，“上层建筑”才有可能更为扎实。因此，2017
年以来，海航目前致力于对“底层”数据进行“清洗”，确保数据本身的准确度，目前人事基础数据质量已经达到100%，为未来更多新技术的使用打好地基。但鉴于企业本身组织结构、业务格局均变化较快，因此在数据预测上，仍存在一定的挑战。
数据治理步骤
对内部各项数据的表述进行清理，了解每项数据有多少种表述， 哪些数据可以进行合并，哪些数据不合规范需要修正或剔除。
与SSC、BP、COE、e-HR 等共同探讨决定各项数据的标准。
将标准提交至高管审批，由高管最终决定。
将标准在全公司内公示，并且要求各部门人员根据新的标准限时修改部门内部已有数据。
处理好存量数据后，对于未来的增量数据，一律根据标准准入， 不符合标准的数据将无法进入系统。
数据治理过程
面临的挑战：在数据治理中，需要各个部门配合将自己部门已有数据进行标准化，这往往需要业务部门人员花费大量的时间和精力，因此在过程中会出现抱怨的“声音”。
解决方案：
提供技术支持：海航设立专门的工具组提供技术上的支持，帮助各部门能够更快处理数据。
设立相关制度督促：对于无法根据标准完成数据治理的部门，海航会在较高的层级进行通报批评，用于监督、促进各部门对存量数据修订的进程。
数据治理支持团队
海航内部有专门的团队对数字化转型进行研究，该团队内部的分工主要包括用户体验、需求梳理、数据挖掘、数据治理等。
在数字化转型的过程中，由该团队负责发起需求，组织各产业、各集团总部的业务人员对需求进行讨论，若论证该需求确实能够帮助业务部门提升工作效率、优化工作流程、提高用户体验，团队便会将需求向集团高管汇报。汇报后形成相关任务并以项目制形式上线，在后续实践中完成运营。
相关角色及职责
高管的角色及职责
角色1――决策者：对于内部团队所提出的建议，高管需要进行决策，确定是否执行。
角色2――需求提出者: 当高管了解到外部有其他的优秀实践以及出于自身工作的需要提出相关需求时，可以直接将需求告知内部团队，由内部团队研究可行性。
HR 的角色及职责
HR 主要在团队方案和策略制定、需求确认阶段参与进来，同时内部专业团队的各项讨论、头脑风暴也需要HR 的出席。另外，HR 作为最终的使用者，需要在各个项目上线后提供使用反馈与优化建议， 促使内部的转型又快又好地实现。
各部门、各角色之间相互配合的关键点
在转型过程中，各部门和角色之间关注点往往有所不同，某一改变对有些部门来说意味着效率提升、工作量减少，但是可能无形中会让其他部门工作量增加。因此，协调好各方的利益点至关重要，海航的主要措施如下：
建立全局观：转型时，需要时刻在企业中注入“整体的流程得到了优化，效率得到了提升”的观念，树立员工的全局意识。
设立业务对接人：海航在各个部门中寻找至少副总级别以上、具备一定话语权和决策权的分管领导作为专门的业务对接人，在可能涉及多方人员的情况下，由业务对接人站在业务制高点进行整体的统筹，协调各方的利益。
洞见
对Digital HR 的认知——一种管理模式和服务理念
Digital HR 即依托于技术（如：AI、BI 等）推行人力资源管理， 它更倾向于一种服务理念或者管理模式。
业务与人力资源数字化的关系——业务效率优化的需求推动人力资源数字化转型
业务在某种意义上并不完全依赖人力资源数字化，企业即使使用EXCEL、OA
等较为基础的工具往往也能实现管理。因此人力资源数字化若无法实现，业务依然可以继续运转。只有当企业追求管理的优化和效率的提升时，人力资源数字化才有可能被推动或“提上日程”。在这一前提下，数字化必须产生、发挥其价值，能真正帮助HR
或者业务解决问题，数字化过程中呈现的数据是否准确、是否与业务的感知一致，是数字化能否被业务采纳、接受的关键。
Digital HR 与SSC 的关系——相辅相成
SSC 可以是Digital HR 这一转型过程中的一个“抓手”，数字化的技术均可以应用到SSC 上，优化相应的流程，提供更多的数据可视化途径；同时SSC 又可以通过日常的运营，抓取更多的基础业务数据，更好地助力数字化转型。
数字化转型成功的关键要素
要得到拥有话语权和决策权的高管的支持，高管对转型要有较高的重视度，这一重视指高管明白这些变化能给企业带来什么， 同时能够理解数字化转型所带来的好处无法一蹴而就，而是需要时间去孵化和培育的。
要做好内修工作，所谓内修指企业的规章制度是否建立、数据是否准确完整、内部流程是否梳理完成。同时搭配相关文件制度支持，包括行为准则、标准规范，甚至相关检查、处分进行监督。
