TCL：VUCA时代领导力转型与发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
许芳 TCL 副总裁、TCL 大学执行校长 TCL
作为中国的老牌企业，TCL 并非在互联网时代诞生，也并非完全属于报告中提及的“高频”企业。但由于消费类电子的完全竞争、互联网技术的运用和变动，TCL 也深受外部环境的影响，徘徊于“高频”与“低频”的企业之间，处于转型过程中。
在复杂且快速变化的环境之下，跨行业竞争愈演愈烈、市场游戏规则和消费者消费体验频频变化等都使TCL
意识到：人力资源工作不仅要随外部环境的变化而变，而且要聚焦企业战略和业务策略的关键要务；还需要根据企业和行业的发展阶段不断变化。总而言之，企业要因势而变、因事而变、因时而变。
Part1 ：关键领导力管理理念
无论是因势而变、因事而变还是因时而变，映射到人才培养管理上，TCL
坦言最重要的还是要因人而变。在VUCA
环境下，行业快速发展、跨行业竞争愈来愈烈的情况之下，针对领导力的培养，长期性项目所输出的人才已经难以满足企业需求，管理者也无法等到管理技能和胜任力成熟后再上岗。在这种情况下，TCL
的领导力管理理念恰恰充分体现了应对外部环境所需的敏捷性，具体领导力管理理念如下。
领导力培养全员化
针对领导力的要求和培养，TCL
早在2006
年已提出“领导力全员化”，企业认为：领导力的要求不应仅仅为几位高层领导者所有，正如“雏鹰”、“飞鹰”、“精鹰”、“雄鹰”领导力项目所体现的一样，针对领导力的培养，TCL
培养各层级的优秀领导者，不仅包含领导他人，也包括领导自我。企业认为领导力的培养和理念传递需要从“娃娃”抓起，可塑性更高，一定程度上也能避免领导者在自我摸索过程中走弯路。
打破管理边界
由于外部环境变化极为快速，领导与管理已无法像往常一样层层传达，因此TCL
开始打破组织和管理边界同时作业，而非线性传递，以保证信息传递的速度和真实性。并且企业意识到：打破边界不仅意味着组织越来越扁平化，同时也意味着管理者本人要跳出自己的领域、职责和边界，既要交付业绩也要协作他人，或是影响他人寻求帮助，进而最大化链接有效资源。
价值观领导
同时，TCL
也意识到：管理理念与行为的转变需要企业价值观的驱使，在基础价值观的基础之上再明确各个业务岗位所需要的能力。但目前企业仍在开发落实企业基础价值观（包括敬业、尽责、诚信、团队、合作）的道路上――各项基础价值观象征的意义和行为，以及如何培养发展和加强。
Part2 ：领导理念落地
在环境的驱动之下，以及领导力管理理念的引导，TCL 产生了一系列落地措施，并且取得了一定效果，下文将就具体分享，主要涉及“HR角色的转型”、“组织趋于扁平化”、“领导力培养”、“信息对称”几方面，从中我们能进一步感受TCL 领导理念。
HR 角色转型
在VUCA
环境下，变化层出不穷，环境模糊不定，学习资源浩如烟海。面对如此状况，针对企业领导力管理理念的落地与发展，HR又扮演着什么角色呢？以往，HR
主要扮演着“知识服务者”的角色，只需实施课程、邀请老师、完成相应服务即可；进一步，HR
需要扮演“业务促进者”的角色，其需要与业务部门探讨业务的需求点，共同设计学习课程；而现在，企业认为，HR 更应该扮演的是“学习顾问”的角色。
一方面，HR
需要站在业务角度帮助员工甄选学习资源、整合学习资源――在碎片化学习资源的背后，HR
需要逻辑清晰，将碎片化的学习资源系统化地输出给员工，使其不被淹没在学习资源中，更有效地利用时间；同时，HR
需营造学习氛围，让员工的学习热情持续发酵，进而能有效充分地利用个人学习时间，激发员工的自驱力。正因如此，HR
需要作为员工的学习顾问，用系统化思维帮助员工应对碎片化的学习资源。
另一方面，HR
不仅需要站在业务的角度上，也需坚定自己的专业立场，做业务的先锋队引领业务。在TCL，“服务业务”与“用户导向”并不完全意味着听命于业务，HR
需要平衡中庸之道――针对一些学习项目，HR 需要作为支持者，了解业务的声音和需求，但针对企业层面的文化变革、战略变革、价值观重塑等，HR
则需要与企业的一把手一起作为先锋队来引领业务，此时HR 更需要洞察CEO
等关键领导者的想法。因为，对业务部门的管理者而言，其往往是聚焦的角度是所在业务部门的短期业务结果，而非企业的长期发展，缺乏全局性和长期性。
组织扁平化
与“打破边界化”的管理理念相适应，TCL
的组织愈来愈趋于扁平化，但值得一提的是，TCL
所关注的组织扁平化不单是形式上的扁平化，即层级的简化，而且是文化上的扁平化，即冲淡领导者以自我为中心的“官僚作风”、“帝王情结”，进而营造以客户为中心的、协同的、无等级观念的文化氛围。
由于组织扁平化和层级的削减，不可避免地会影响到部分层级的利益，使部分员工发展机会和速度受限，因此TCL
在削减组织层级时会考虑大多数员工利益，以触动少数人的利益来取得最大的杠杆效应，使组织设计达到平衡的状态――以TCL
多媒体业务部门为例，在组织扁平化的驱动下，该部门将中间两个层级合二为一，这既保证大多数人的利益不被影响，也使得每位员工的责任落到实处（每位员工都是直接负责人）。
针对文化氛围营造所带来的组织扁平化，TCL 更加强调和重视回归客户价值，包括内部客户和外部客户，通过回归客户价值来打破官本位和领导层级概念；除此之外，企业也强调协同，打破边界，以更加灵活地解决问题完成，而不受“边界”（职责划分、层级划分等）的限制。
同时，为了更好地打破组织边界，TCL
鼓励组织架构在坚实的基础上能够产生一系列灵动性较强的小型组织――在同一目标和问题之下，组织内部形成虚拟团队、项目团队或任务团队，进而让跨层级跨部门的群体共同解决同一个痛点问题。同时，为了更好地回归客户，各部门各岗位工作结果的交付会与一线成果挂钩，如采购部门与产品成本挂钩、研发部门与产品销售额挂钩等等。总而言之，组织敏捷扁平化不仅意味着组织架构设计的变动、层级的削减，更意味着企业文化氛围的塑造，而文化氛围的营造则与企业的工作方法、激励机制等等相关。
领导力培养
TCL
早在2006 年已提出“全员领导力”的理念，正如上文所提及的TCL
的领导力发展体系一样，从雏鹰、飞鹰、精鹰再到雄鹰，但是在如今快速变化的环境之下，“十年树木，百年树人”显然已跟不上企业发展和变化的节奏――年轻员工没有耐心等待，企业也需要更多年轻人走向领导岗位。在这种情况之下，即使领导力发展体系涉及到各层级的员工，但是就培养的数量而言，其很难满足员工和企业需求，因此，TCL
在培养范围上，改变了“优中选优”的策略，调整为“135 制”，以达到机会均等――入职1~3 年、3~5 年、5
年以上的员工，只要其业绩和能力达到双A
标准，都可进入相应的领导力培养项目。在扩大培养范围的基础上，企业也压缩了培养时间，以往一年期的项目，现在可能只有半年。总体上，加快了领导者的成长速度。
培养范围的扩大、培养时间的压缩，但培养质量显然不能缩水，这大大加大了培养的难度，为了达到预期的培养目的，TCL
不得不在培养方式上下工夫。首先，为了更好的让领导者利用碎片化的时间学习，加快学习的速度，企业采取线上线下相结合的培养模式，将部分面对面授课调整为网课。但企业也意识到：线上课程学习极为碎片化，
需要员工具有极强的自觉性和自律性，如何保证线上学习的效益呢？经过线上学习后，TCL
也会回归线下，即“线上是学生，线下是老师”的模式――各位领导者在选择/
领取自己需要学习的内容和主题后，自行网上学习，然后在相应的社群内为其他学员讲解，进而将线上与线下链接，激发员工的自驱力和思考能力。通过社群化的交流，企业也能够跟进学员行为和结果的改变。
信息上下对称
在快速变化的环境下，企业领袖很大程度上是企业的风向标，TCL
也不例外，但企业是否能快速准确地按照风向标指引的方向前进，这对企业其他管理者提出了挑战，管理者的思维和视野如何向领袖靠近呢？TCL
主要通过“战略共识”的过程保证主要的管理者参与到企业战略的制定――通过战略研讨会，高管和战略决策者会一同确定企业战略方向，步步推演确定战略目标、描述及措施，以此消除信息不对称，以尽可能的弥合其他领导者思维与企业领袖的差距。
另一方面，为了使高管了解一线信息，聚焦客户，TCL
早在几年前就开始了“全员上一线”的项目――企业所有的管理层都需要走进卖场或为客户提供服务咨询或处理客户投诉，接近一线员工和用户，通过这些，管理者更能体会市场的惨烈、产品与竞争者的差距、了解用户的想法和一线员工的工作。
