徐福记：VUCA时代领导力转型与发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
王志鹏|学习与发展经理|徐福记国际集团
快消品行业在市场上面临的挑战愈演愈烈，徐福记意识到：企业以往的管理模式已难以带动业务发展，企业需要变化。与此同时，2016
年雀巢与徐福记合资，合资后，雀巢希望徐福记在保持企业原有DNA
的情况之下也能跟上国际的步伐，这加快了徐福记改变的步伐。面临内外环境急速的变化和复杂多变，徐福记首先从根本上重新思考了企业的文化价值观，并从领导力管理出发着手进行改变。
领导力之变
变化之前，徐福记领导力模型更侧重强化个人领导力和专业能力；变化之后，企业更多强调领导者引领变革、参与外部竞争、加强与外部联系，以及领导者之间的合作――企业希望领导者们“群策群力”，而非强调个人“最强大脑”，进而共同应对外部的变化，共同制定决策、规划蓝图。具体而言，企业领导力模型聚焦于6
个驱动力：积极参与外部竞争并加强与外部联系：创造有优势的核心竞争力的前提；
指引成功：取得成功须有的态度；
管理注重结果：以目标/ 结果为导向的文化；
培养人才与团队：培养人才，创造高绩效团队；
创造不同：营造兼容并蓄的协作氛围。
其中，
“参与外部竞争”、“加强与外部联系”、“培养人才与团队”和“创造不同”都为企业应对VUCA
环境下的挑战提供了指导。首先，通过“参与外部竞争”和“加强与外部联系”，企业希望领导者的思维聚焦于外部环境；进一步，“培养人才与团队”也要求领导力在人才管理方面也要跟随市场和外部需求，积极与外部人才市场接轨，制定人才培养战略；而且，领导者要敢于“创造不同”，尤其在VUCA
时代，快速变化之下，不确定不稳定因素增加，领导者要有勇气创造不同，抓住机遇。
从“领导理念”出发来看徐福记领导力管理的变化，其主要体现是：过去，徐福记的领导力管理强调高效执行；而现在，企业希望员工不仅要做执行者，而且要做设计者，注重思考――需要停止的工作或决策？需要继续进行的行为和工作？需要增加至计划的工作。
在六个驱动力之下，企业进一步提出了67
个行为特征，以“积极主动创新”为例，行为标准分为4
个模块：对新事物拥有开放的态度；预知未来的发生并采取预测的措施；干预或质疑目前的做事方法；迎接挑战并尝试解决。围绕这些行为，企业也形成了不达标的行为标准，以帮助领导者判断自己的行为方式。
领导力模型向行为转变
领导力框架在改变之后，“如何将变化之后的领导力深入领导者的骨髓”是HR 亟需解决的问题。面对这一问题，徐福记的解决方式主要分为以下三步：
广而告之。变化之后的领导力首先要映入员工眼帘，新领导力模型形成之后，企业花费了大量精力进行宣导，为“践行”做足准备。
践行领导力。徐福记认为：只有通过“践行”才能使新的领导力植入员工DNA，企业目前正处于此阶段。在今年，企业挑选了6个‘花瓣’中其中3 个驱动力 来开展有关“践行”的活动，下文将对相关活动进行介绍。
融入企业文化价值观。未来，企业计划围绕企业的文化价值观，即卓越、尊重和信任三个方面逐步与领导力的打造相结合，使领导力融入企业文化价值观。
践行“新”领导力
为使变化之后的领导力植入领导者心中，徐福记开展了相应的主题活动，使全员参与，通过具体的实践加强领导者和员工对新领导力的认知，并激励其付诸实践。企业目前开展的活动包括：“寻找与众不同的你”、“关键人才训练营”、“营造‘协作’与‘认可’氛围”。
“寻找与众不同的你”
“寻找与众不同的你”指企业希望通过梳理关键事项的成功和关键人物的成功来作为典范宣传新的驱动力，以及与之对应的行为标杆。
以“积极参与外部竞争”为例，针对这一驱动力，企业以“迎战市场”为主题来寻找‘部门墙’的代表人，在此过程中领导者或其他员工结合身边的人和事推荐代表性的人或案例。在这个过程中，企业同时也会传递在进行推荐过程中需要考虑的维度――驱动力之下的各项行为特征；进一步，通过公投委员会评选成为代表人之后，企业会给予相应的精神激励和物质激励，在年末企业还将举办领导力方面的“季度之星评选”。
在“寻找与众不同的你”这个过程中，企业加强了员工对新领导力的认知，通过大家积极参与来诠释各个驱动力在员工自己心目中的标准是什么，并促进企业内部之间的学习交流，激励员工向新的领导力要求和行为标准看齐。
“关键人才训练营”
新型领导力落地过程中，徐福记并非“眉毛胡子一把抓”，而是选择性地以部分关键岗位关键人才为“实验田”，企业首先从集团总部和业务总部开始，只覆盖总部一级部门的员工，并从部分关键岗位开始培养新的领导力，在新领导力落地过程中，HR、业务、制造以及供应链等角色都会围绕新领导力定制培养项目，例如，“HRBP
训练营”、“分经（分公司经理）训练营”“、腾龙计划（针对关键岗位、关键人才）”“、一线管理人员定制化领导力项目”等等。
在关键人才的必修课程里，首要内容会涉及“引领变革”，而且在践行方面，企业也一再强调了关于创新和变革的一系列方法和激励措施。总而言之，在专项人才培养项目过程中，企业会将岗位所需要的能力素质和企业领导力模型进行柔和，再通过内部竞争及外部专业人士或管理者的分享了解内外部环境（外部压力和竞争），以启示内部如何适应外部的压力和竞争。
注“：腾龙计划（
针对关键岗位、关键人才）”主要包含4部分内容，一是“破壳”，即突破、求变，主要针对“加强与外部联系”、“
创造不同”等几方面驱动力；二是教练辅导（Coach）能力和氛围的养成，主要针对“培养内部人才与团队”这一驱动力；三是以项目管理的形式提升领导者个人业绩，更多涉及“管理注重结果”、“内部协作”等驱动力。通过这些项目提升管理者适应外部环境变化和在企业内部发现问题和解决问题的能力。
“HRBP
训练营”：在徐福记看来，外部环境的变化不仅要求业务领导者能够快速适应，更加敏捷，同时也要求HR能够跟上业务的脚步，如何更好地诊断和满足业务的需求，徐福记认为HRBP
在HR 和业务之间扮演的角色至关重要，因此，围绕企业新的文化和领导力要求，企业希望通过“HRBP 训练营”来重新定义HRBP 在VUCA
时代的角色、价值或增值部分，并设计一些课程帮助HRBP 在新的岗位职责目标范围内快速成长。“HRBP 训练营”针对雀巢所有合资企业的HRBP。
总而言之，“关键人才训练营”更多的是让领导者意识到外部环境的变化及要求，以及企业需要什么样的领导者伴随企业未来的成长和发展，而不仅仅因为领导力变化而产生的培训。
营造“ 协作”与“认可”氛围
针对新文化和领导理念的落地，徐福记也非常注重营造“认可”氛围，注重“好的”行为的传播。针对于此，企业组织了“ThanksGiving
Card”和“协作之星”等活动。鼓励员工跨出部门壁垒，注重互相协作和交流，以促进员工更宽广的思维来思考问题，而不只是做好部门或岗位职责之内的工作。同时，通过类似活动，企业希望借助同事之间的“口口相传”将企业文化和领导理念在企业中进行传播。
就“协作之星”而言，具体操作流程是：在徐福记，各部门都设置了部门墙（布置各部门同事的照片），当同事A
认可同事B 的行为或是对自己的帮助时，其可利用“Thanks Giving Card”表达感谢，同时A也可在部门墙为同事B
加一颗星，最终企业会评选“部门协作之星”和“个人协作之星”，并会选取部分同事分享其在协作过程中的收获。
影响与效果
文化和领导理念落地的过程中，徐福记非常注重传播行为落实之后所带来的影响，总体而言，新文化和领导理念在落实的过程中（目前仍处于落地过程中）。
员工意识的转变：以往，对徐福记的同事而言，其更多的是被动执行；而现在，企业惊奇地发现员工意识的转变，员工的工作过程不只是一个执行的过程，更是一个思考的过程。
企业内部的沟通与协作更快速、频繁。部门之间与同事之间不再只局限于自己的工作岗位和职责，而且会“跳出”流程和部门壁垒进行更多的思考和交流，对现在的徐福记而言，同事面对决策不再一味地执行，而是会有长足的思考，同事间的交流也更加快速。以培训部门为例，年初制定的培训计划不再是一用到底，而是在执行的过程中，不断与业务沟通、不断诊断需求以进行调整。
与外部的合作交流增多。在新的领导理念之下，徐福记与外部的合作交流增多，加强对外部业务模式及流程的学习。
案例启示
在VUCA
环境之下，徐福记首先从外部环境和企业业务目标出发，重视领导者与外部加强联系，并从内部分析如何适应外部的变化，内外兼具――企业不仅要加强领导者与外部的联系、参与外部竞争、创造不同，也要注重培养适应外部环境和市场的人才和团队。就领导力要求而言，徐福记的实践给到我们的启示是：
领导者在不清楚环境的情况之下，要敢于尝试，敢于创造不同，并承担一定的风险和后果，但要清楚对“风险和错误”的容忍度。
苦练“内功”，让企业内部运作更有效率，只有内部效率提升才能更快地迎合市场的变化和大环境的变化，总而言之，内部流程需要优化，组织需要更加扁平化。尽量使企业主动变革适应外部，而非被外部环境所逼，被动变革（在被动变革之下，市场对错误的容忍度急剧减少，企业面临的风险加大，变革的难度也随之增大）。
HR 作为“布道者”要抓住机会积极宣传企业新的理念、文化，让企业从骨髓深处跟随外部变化。
