某欧美制造型企业丨岗位评估 Job Evaluation Project 项目

吴玉峰丨人力资源总监丨哈尔滨誉衡药业

项目成立背景和需要解决的业务状况：

X 企业的工厂蓝

项目成立背景和需要解决的业务状况：

该欧美制造型企业的员工约有600 人， 公司业务包括从研发、生产制造到一线销售， 其中60% 的员工为蓝领员工，并且多以本地员工为主。2011 年南京生产制造基地在人力资源管理中遇到一个问题：关键操作岗位留人难。其主要原因分为以下两点：

1.  南京蓝领的工作机会较多，导致蓝领工人离职率很高，其工厂每月计算自然流失率， 最高时达到8%。

2.  除了外部环境竞争力因素外，部分离职员工对于公司的薪资福利结构存在不满意的情况，感觉到手的收入少于其他部分公司，也造成了一部分员工流失。公司性质为外商独资， 相对其他性质企业，公司的的社保、公积金等福利相对完善。当地部分企业存在不缴纳社保或公积金等法定福利，在产业化蓝领员工认识的局限性与成熟度低的情况下，他们往往会很在乎每月到手的薪酬，而忽略了公司替他们交付的各种综合薪资福利。

对于这一系列的现状，我们进行了以下主要调研和评估：1. 市场调研，调研其他公司蓝领员工的薪酬福利制度和水平。2. 评估现有蓝领工人薪资结构与岗位匹配的合理性。3. 进行员工敬业度调查，了解员工对于公司各方面的评估。

针对这些调研和评估结果，我们将“岗位评估”项目列为降低蓝领工人离职率最为关键的行动方案之一。整个项目的部署从2012 年5 月开始，计划2013 年1 月进行分年度逐步实施推广。

项目目标：

为关键技能类岗位的蓝领提供可见的职业发展路径，并最终能留住他们，尤其是技术蓝领岗位。

项目参与者与推动者：

美国总部、中国区南京工厂的人力资源部、生产运营部和一线经理。

项目展开方式：

岗位评估的关键行动方案包括：1）现有岗位的评估；2）依据岗位评估结果，确定不同岗位的合理薪资范围；3）针对员工进行跨岗位的SOP 培训；4）制定内部竞岗的管理流程，为员工竞岗和职业发展提供指导和规范。

岗位评估， 首先进行岗位分类：一线经理对岗位进行描述， 共归纳130 种最详细的岗位。其中80 种岗位为直接工人岗位（Directly Hourly People）。直接岗位与间接岗位（Indirectly Hourly People）的区别在于：直接岗位是与产品直接接触，例如流水线组装工人。间接岗位例如维修工、电工、仓储、质检人员、组长等。相比直接岗位工人，间接岗位工人需要承担多一些的管理职能。

岗位评估分为四个维度评估：工作技能， 劳动强度，工作责任，工作环境。间接工人除了以上四个维度的评估外，还会对管理责任进行评估。针对这些维度，我们还匹配了相应的权重。在这四项维度中，我们比较看重工人的工作技能，因此所占比重会略大一些，占整个维度的35%（其他维度：劳动强度：35%， 工作责任20%，工作环境10%）。四个评估维度中，我们还进行一些子要素的细分。以劳动强度为例，我们会分为体力劳动强度/ 劳动姿势和工时利用率，工时利用率指的是现场工作效率。除了细分子要素外，我们同时还将子要素分为5 个等级，对其进行诠释并作为评分依据。以工作技能为例，级别1 ：简单的操作技巧，经过1 周内的在岗培训方可独立上岗。级别2 ：两周内培训上岗。级别3 ：四周内培训上岗。级别4 ：八周内培训上岗。级别5 ：八周以上的培训上岗。因此，横向为四要素，纵向为五等级。这样整个工作岗位的评估就有一个标准与描述。这些标准是通过工艺部、安全部、车间经理、人力资源部共同制定。有了这些标准之后，我们就进行现场打分，在打分的过程中，本部门的经理负责介绍岗位但不得参与评分， 真正做到客观，公平。我们成立评估小组，对130 种岗位进行统一打分，算出平均值后对所有的岗位进行分级，最终我们将这些岗位分为10 级，并且对这10 级的岗位进行三方面的跟踪：1. 这些等级岗位的现有工资水平与等级的匹配度，以及与市场同等岗位的比较；2. 区分出高技能岗位和低技能岗位；3. 制定出员工职业发展通道与级别的关系，以及到达相应级别的岗位需要的技能培训。

未来职业发展通道培训：岗位分类与评估完成后，为了能够给蓝领员工一个职业发展通道，我们有针对性的培训，主要从两方面落实：一方面的培训为现有SOP 标准作业，新来的蓝领员工必须进行一些最标准的操作方式培训，而不是仅仅依靠自己本身的一些经验。同时，我们也会进行一些考核、竞赛、奖励。这样既能保证产品的标准化作业，也能对员工进行激励与肯定。另一方面的培训为管理类培训，例如员工怎样提出改进意见等。对于一线班组长，我们还会进行一些类似文化、沟通技巧等管理工人的培训。未来的规划是：员工可以报名参加我们提供的各种SOP 培训，每人有培训记录。当岗位有空缺时，经过该岗位技能培训合格的员工才可以申请该空缺岗位。

另外，所有新员工的入职培训中，我们已经加入“WIIFM”（What's in it for me?）模块，其意义为：我为什么要为公司工作，对我的意义是什么？在此模块，我们会和新员工分享加入公司后，与其他公司不同的地方, 包括完善的福利政策对于他们未来的保障和意义， 培训他们不能仅仅看到眼前到手的收入而忽视社保公积金等的福利（针对当地的用工环境）。通过这个模块，我们可以让员工在一开始就知道自己的薪资结构 及公司区别于其他公司的合理合情之处。

现在，我们整个项目已经进行到岗位评估结束并将所有的直接和间接岗位为10 个级别， 未来的岗位级别将与岗位薪资逐步挂钩（需要2-3 年逐步过渡）。2013 年年初将结合岗位评估结果，作为蓝领员工的调薪依据之一。

项目过程中的困难与挑战：

1.  岗位评估的四个维度中，“工作技能”的权重高低与总部意见不一致，美国总部认为，公司需要留用的是高技能员工，但技能所占权重仅为35%，应该为50% 以上或者更高，目前依据工厂实际情况，初步达成共识。

2.  对于现有蓝领员工的工资，要从现在的薪资结构（未完全与岗位评估挂钩）调整到希望的结构（与岗位级别挂钩）将是2013 年1 月调薪将面临的问题。公司既需要保证现有蓝领员工的工资不能降低并保持上升，又要保证项目的目标逐步实现，即薪酬与岗位匹配。另一方面的挑战：未来同一生产线的不同岗位薪酬是不同的，蓝领员工需要有个接受的过程，这方面将有大量的沟通与培训工作要做。针对这项挑战，我们计划有三种应对方式：

1）将与一线经理和班组长充分沟通，并听取他们的建议，尤其经理人员的意见，取得支持。

2）采取逐步过渡并缓冲的方式，在未来2-3 年时间逐年进行，靠近理想目标；

3）配合岗位评估，制定出员工内部竞岗的详细步骤和流程，将蓝领工人职业发展的初衷落地并让员工看到可执行性。

3.  对于职业发展通道的培训，我们可能会遇到这样的挑战：员工接受很多培训，但最终公司却没有空缺的职位给予他们晋升，会影响员工的热情以及对于职业晋升的渴望。关于这项挑战的应对，首先我们有一个内部竞岗的机制， 我们的一些有技术含量的岗位都是通过竞岗机制进行内部招聘与晋升，并且一些员工已经成功的申请了这些岗位，并得到了薪资提升。对于其他员工，他们通过这样的案例可以看到自己职业的未来机会与发展，甚至有些员工成功申请了管理类岗位，例如车间操作工转换为生产部门的文员。

项目建议：

1.  项目实行过程中，蓝领员工的薪资调整与岗位的评估相结合是重中之重，也是员工最为敏感和关注的地方，为了避免改革过程中的人员流失，必须做好应对方案，例如招聘实习生， 储备人员等。

2.  项目实施的过程中，一线经理的支持理解和后期和一线蓝领员工的沟通解释非常重要， 一线经理需要全程参与到该项目中来，便于双向沟通反馈，及时调整，且人力资源部门要针对经理人员进行培训沟通，确保与一线员工沟通的一致性。

项目目标：

在工厂中能够提供一种细致入微的员工关爱文化氛围，有效建立并破除工作障碍的沟通机制。

核心掌控者和参与者：

工厂厂长、高管；各个部门的负责人；一线管理者；人力资源部门；Coacher 项目后续行动方案负责人。

项目的主要内容：

所谓的Coacher，我们称他为：企业的教练员、辅导员。他在工厂中扮演着这样的角色：他向现有工厂厂长直接汇报，虚线向工厂人力资源总监汇报，但不隶属于人力资源部。他的主要职责：处理工厂员工心情、情绪上的问题，或者说他是通过处理员工心情而解决业务上的问题，提高工厂运营及生产效率。他需要主动约见不同部门员工进行定期交流，交流内容为工作与个人问题。交流后，Coacher 会收集很多信息，然后将其分门别类的进行总结与处理，并针对这些问题提出建议，最终将这些问题与相关人员进行反馈与沟通。例如Coacher 会定期约见工厂员工沟通，进行有关情绪问题的交流。

“例如：我如果是那位Coacher，由于是定期沟通，我会安排时间与某一员工进行情况了解。这样的聊天可以很随意，也许在当时的情况下，我并不了解他的状态是好是坏。在聊的过程中，我发现他在情绪上有些低落，这个低落是他从谈工作开始的，也许起初他的抱怨是源于生产线上的产量下滑等问题，但随着谈话的深入，真正的原因浮出水面：他情绪低落的原因是由于他上司的影响。他的上司可能有些新的做法或者规则的改变给实际操作带来不便。他试图想说服上司的想法保留原先做法， 但可能他的上司没有时间去沟通或者回应的不是非常友善而导致整个情绪上的低落。虽然在实际的操作中这样的改变的确产生生产问题， 但由于这位员工的沟通不善而导致不好的结果。因此，听取他的描述后，我会将这些信息重新整合，找出其中敏感点和来源后与他的上司进行沟通，但沟通方式我会用Coacher 方式进行，相对较为专业并给予一些建议。他会接受我的意见，并要求他及时沟通后向我反馈。”

以上为一个实际事例。Coacher 在工厂中会产生很多决策并且产生员工与员工之间的沟通桥梁作用。他不仅仅是一名简单的信息传递与反馈者，同时，用自己很专业的方式建设成专业体系并把一系列问题重新整合与转换， 转化成相互之间的通用语言。其目的能够既处理了情绪问题，又处理了沟通问题，最终为工厂业务提高生产效率。

Coacher 除了每日进行例行沟通，运用专业方式去逐一帮助员工破解与落实情绪问题外，他还需要接受员工主动询问：当项目从早期需要强制性施加影响力后，一旦员工会运用这样的项目工具，很多员工、主管、高层领导都会主动的来找他解决情绪上的问题。这时，Coacher 需要从两方面着手进行问题处理：1. 帮助处理员工的情绪，让他回归到一个冷静和正常的心态。2. 将问题收集并一一解答给予建议。

与此同时，Coacher 还有更为重要的职能：虽然他平时处理的都是人的心态与心情问题，但他实际在针对业务，所以在日常大量的工作与沟通中，他会逐步提炼对整个工厂发展或运行的几个关键性问题，然后把这些问题罗列做成项目，并汇报给工厂的高层决策者。此时，高层决策者会接受他的意见去计划一些工作的项目与目标。

项目的展开方式：

1.  Coacher 的角色建立

项目的落实需要把Coacher 角色建立起来。所以在项目最初运用引进时，首先要让工厂员工理解这个角色的设置含义：Coacher 究竟能够给工厂的员工带来怎样的帮助？这些员工为什么要找Coacher 进行心理上的沟通？找到Coacher 后，员工的收益会是什么？ 在概念的理解与实际操作上需要做很多的铺垫。信息与项目的传递我们会通过对各级别管理层培训的方式进行。做培训时，我们也会给这些管理层进行一个思想灌输：Coacher 会是一个非常好的工具来帮助他们做好有效沟通的同时能够提高工作效率，并且在工厂中逐步强化建立这样的机制制度。

2.  Coacher 的选拔与培训

Coacher 的要求会比较高，例如需要有心理学背景、人力资源出身，很了解工厂运作等。除了这些硬性条件，他们也需要具备良好的性格与能力。例如愿意与人接触、愿意倾听、容易取得他人的信任等。

我们也会对Coacher 进行比较系统的培训，把他送往美国的工厂学习理念，并进行一线实践，学成后回归国内工厂搭建体系。

同时，Coacher 的工作主要涉及以下五个方面的内容，相应的能力也是在这五个方面得以体现：

1.  变革管理 Change management

2.  辅导 Coaching

3.  文化价值观 Culture & Value

4.  敬业度 Engagement

5.  人员发展 People Development Program

五个方面的工作每年都会有具体的计划和目标，多数是跟HR 部门一起合作，配合公司在人才和文化方面的建设项目，要求Coacher 在这五个方面应该具备相应的能力和技能，以便于能够顺利有效得开展工作。

项目的持续时间：

2006 年底开始做这个项目，第一阶段的项目普及与铺垫持续了一年的时间，现在仍然进行。这个项目做法还是比较的新颖，当初预计5 年后这样的做法与想法能够成为中国比较普遍或常用的做法，但现在可能落实这样项目的企业仍然非常的少有。因为这个角色需要不停的与别人沟通，做到感情情绪上非常细致的处理。

项目过程中的主要挑战与解决措施：

1.  早期实施项目时，受众群体（工厂的员工） 都不是很理解。所以怎样去培养或惯性他们的意识会是一个比较大的挑战。当你和他去沟通的时候，由于起初没有建立起一个非常信任的关系，员工不会很愿意去和你说他们的心情与想法。例如：1. 如果我没有强制性的让员工定时进行沟通，可能就没有人来了。2. 即使强制性的让员工来，员工也不会将自己的真实想法和你交谈，不会有实质性的改变。

解决方式：通过对员工的培训，先从各个级别的管理层展开，进行各种培训与情景模拟。之后在实际的落实中，一旦让员工意识到这样的交谈能够帮助他们解决烦恼，整个项目也就逐一铺开了。其次为强制落实，早期进行制度化和习惯的养成还是非常的重要。

2.  随着工作的深入，怎么样让员工很清晰的将业务问题和非业务问题分开。例如有些员工尝试了几次沟通交流后，觉得效果很好，很有可能之后他再来找Coacher，就会把他当成一个求救的对象，一有事就来找你，非常的依赖， 但其实有些需求已经超出了Coacher 该解决问题的范围。因为这个角色的主要操作范围还是以工作中的情绪为主。所以怎样去正确的引导他们适当的使用这个角色很重要。当然，除了员工自己本身要分清楚外，coacher 也需要分清在员工向你倾诉的时候，什么是该解决的问题，什么是不该过多插手的问题。所以， 这对coacher 本人的要求也会非常的高。

解决方式：每个人的界定评估标准会不同， 所以我们还是主要靠引导，包括在培训中让他们正确的理解Coacher 该解决的问题。除了对受众群体的培训外，Coacher 自身需要去辨别自己工作范围内应该解决的工作职责。

项目过程中的阶段性成果和最终结果：

1.  员工满意度、敬业度调研结果比较以往有很大提高，（从亚太区的倒数几名提升到中等排名）

2.  员工离职率下降（从15% 到低于10%）

除以上两种衡量方式，coacher 的工作其实很难用量化的标准来评价，他是系统地处理人的问题，实际上解决的是业绩，所以多数评价HR 工作的指标同样适用于Coacher。

项目启示与建议：

1.  这个项目会比较的适用于发展比较成熟的企业，因为只有这样的企业，才会到达并考虑管理层面的问题。一些还处于发展早期的工厂，

员工管理的问题不是最为关键的，驱动整个工厂的发展还需业务与产品进行，还未到达通过管理进行驱动的层面。但随着企业的发展，产品与业务的饱和度趋于完善与稳定后，这时就需要通过管理来进行生产效率的提高。

2.  项目理念对于国内来说还是一个非常新颖的做法，所以在落实的时候，需要一些考虑。例如此项目是否真的能够得到高层的支持？是否可以让他们真的对新理念有充足的了解并接受进行主观驱动？与此同时，需要落实该项目的工厂中出现的问题是否真的已经上升到管理层次，并且真的能够通过一系列的落实得到有效解决。因此建议借鉴该方案的企业在落实前， 需要有一套相对比较成熟、系统的方案搭建。