哈尔滨誉衡药业丨“Coacher”项目

吴玉峰丨人力资源总监丨哈尔滨誉衡药业

项目成立背景和需要解决的业务状况：

X 企业的工厂蓝领员工架构趋于老龄化， 工作经验10 年以上的员工较多。工厂工作环境相对办公室环境较为封闭，工作氛围也较为沉闷。因此，工厂蓝领的关爱需要做的非常细致。同时，工厂的员工有时会结成帮派，在沟通方面会存在问题。很多蓝领员工可能因为日常小事而与主管沟通不顺畅，一旦沟通出现问题就会导致工作上的积怨，从而上升至影响工作效率及工作的顺利进行。在这样的背景下， 我们当时就实行了“Coacher”项目。

项目目标：

在工厂中能够提供一种细致入微的员工关爱文化氛围，有效建立并破除工作障碍的沟通机制。

核心掌控者和参与者：

工厂厂长、高管；各个部门的负责人；一线管理者；人力资源部门；Coacher 项目后续行动方案负责人。

项目的主要内容：

所谓的Coacher，我们称他为：企业的教练员、辅导员。他在工厂中扮演着这样的角色：他向现有工厂厂长直接汇报，虚线向工厂人力资源总监汇报，但不隶属于人力资源部。他的主要职责：处理工厂员工心情、情绪上的问题，或者说他是通过处理员工心情而解决业务上的问题，提高工厂运营及生产效率。他需要主动约见不同部门员工进行定期交流，交流内容为工作与个人问题。交流后，Coacher 会收集很多信息，然后将其分门别类的进行总结与处理，并针对这些问题提出建议，最终将这些问题与相关人员进行反馈与沟通。例如Coacher 会定期约见工厂员工沟通，进行有关情绪问题的交流。

“例如：我如果是那位Coacher，由于是定期沟通，我会安排时间与某一员工进行情况了解。这样的聊天可以很随意，也许在当时的情况下，我并不了解他的状态是好是坏。在聊的过程中，我发现他在情绪上有些低落，这个低落是他从谈工作开始的，也许起初他的抱怨是源于生产线上的产量下滑等问题，但随着谈话的深入，真正的原因浮出水面：他情绪低落的原因是由于他上司的影响。他的上司可能有些新的做法或者规则的改变给实际操作带来不便。他试图想说服上司的想法保留原先做法， 但可能他的上司没有时间去沟通或者回应的不是非常友善而导致整个情绪上的低落。虽然在实际的操作中这样的改变的确产生生产问题， 但由于这位员工的沟通不善而导致不好的结果。因此，听取他的描述后，我会将这些信息重新整合，找出其中敏感点和来源后与他的上司进行沟通，但沟通方式我会用Coacher 方式进行，相对较为专业并给予一些建议。他会接受我的意见，并要求他及时沟通后向我反馈。”

以上为一个实际事例。Coacher 在工厂中会产生很多决策并且产生员工与员工之间的沟通桥梁作用。他不仅仅是一名简单的信息传递与反馈者，同时，用自己很专业的方式建设成专业体系并把一系列问题重新整合与转换， 转化成相互之间的通用语言。其目的能够既处理了情绪问题，又处理了沟通问题，最终为工厂业务提高生产效率。

Coacher 除了每日进行例行沟通，运用专业方式去逐一帮助员工破解与落实情绪问题外，他还需要接受员工主动询问：当项目从早期需要强制性施加影响力后，一旦员工会运用这样的项目工具，很多员工、主管、高层领导都会主动的来找他解决情绪上的问题。这时，Coacher 需要从两方面着手进行问题处理：1. 帮助处理员工的情绪，让他回归到一个冷静和正常的心态。2. 将问题收集并一一解答给予建议。

与此同时，Coacher 还有更为重要的职能：虽然他平时处理的都是人的心态与心情问题，但他实际在针对业务，所以在日常大量的工作与沟通中，他会逐步提炼对整个工厂发展或运行的几个关键性问题，然后把这些问题罗列做成项目，并汇报给工厂的高层决策者。此时，高层决策者会接受他的意见去计划一些工作的项目与目标。

项目的展开方式：

1.  Coacher 的角色建立

项目的落实需要把Coacher 角色建立起来。所以在项目最初运用引进时，首先要让工厂员工理解这个角色的设置含义：Coacher 究竟能够给工厂的员工带来怎样的帮助？这些员工为什么要找Coacher 进行心理上的沟通？找到Coacher 后，员工的收益会是什么？ 在概念的理解与实际操作上需要做很多的铺垫。信息与项目的传递我们会通过对各级别管理层培训的方式进行。做培训时，我们也会给这些管理层进行一个思想灌输：Coacher 会是一个非常好的工具来帮助他们做好有效沟通的同时能够提高工作效率，并且在工厂中逐步强化建立这样的机制制度。

2.  Coacher 的选拔与培训

Coacher 的要求会比较高，例如需要有心理学背景、人力资源出身，很了解工厂运作等。除了这些硬性条件，他们也需要具备良好的性格与能力。例如愿意与人接触、愿意倾听、容易取得他人的信任等。

我们也会对Coacher 进行比较系统的培训，把他送往美国的工厂学习理念，并进行一线实践，学成后回归国内工厂搭建体系。

同时，Coacher 的工作主要涉及以下五个方面的内容，相应的能力也是在这五个方面得以体现：

1.  变革管理 Change management

2.  辅导 Coaching

3.  文化价值观 Culture & Value

4.  敬业度 Engagement

5.  人员发展 People Development Program

五个方面的工作每年都会有具体的计划和目标，多数是跟HR 部门一起合作，配合公司在人才和文化方面的建设项目，要求Coacher 在这五个方面应该具备相应的能力和技能，以便于能够顺利有效得开展工作。

项目的持续时间：

2006 年底开始做这个项目，第一阶段的项目普及与铺垫持续了一年的时间，现在仍然进行。这个项目做法还是比较的新颖，当初预计5 年后这样的做法与想法能够成为中国比较普遍或常用的做法，但现在可能落实这样项目的企业仍然非常的少有。因为这个角色需要不停的与别人沟通，做到感情情绪上非常细致的处理。

项目过程中的主要挑战与解决措施：

1.  早期实施项目时，受众群体（工厂的员工） 都不是很理解。所以怎样去培养或惯性他们的意识会是一个比较大的挑战。当你和他去沟通的时候，由于起初没有建立起一个非常信任的关系，员工不会很愿意去和你说他们的心情与想法。例如：1. 如果我没有强制性的让员工定时进行沟通，可能就没有人来了。2. 即使强制性的让员工来，员工也不会将自己的真实想法和你交谈，不会有实质性的改变。

解决方式：通过对员工的培训，先从各个级别的管理层展开，进行各种培训与情景模拟。之后在实际的落实中，一旦让员工意识到这样的交谈能够帮助他们解决烦恼，整个项目也就逐一铺开了。其次为强制落实，早期进行制度化和习惯的养成还是非常的重要。

2.  随着工作的深入，怎么样让员工很清晰的将业务问题和非业务问题分开。例如有些员工尝试了几次沟通交流后，觉得效果很好，很有可能之后他再来找Coacher，就会把他当成一个求救的对象，一有事就来找你，非常的依赖， 但其实有些需求已经超出了Coacher 该解决问题的范围。因为这个角色的主要操作范围还是以工作中的情绪为主。所以怎样去正确的引导他们适当的使用这个角色很重要。当然，除了员工自己本身要分清楚外，coacher 也需要分清在员工向你倾诉的时候，什么是该解决的问题，什么是不该过多插手的问题。所以， 这对coacher 本人的要求也会非常的高。

解决方式：每个人的界定评估标准会不同， 所以我们还是主要靠引导，包括在培训中让他们正确的理解Coacher 该解决的问题。除了对受众群体的培训外，Coacher 自身需要去辨别自己工作范围内应该解决的工作职责。

项目过程中的阶段性成果和最终结果：

1.  员工满意度、敬业度调研结果比较以往有很大提高，（从亚太区的倒数几名提升到中等排名）

2.  员工离职率下降（从15% 到低于10%）

除以上两种衡量方式，coacher 的工作其实很难用量化的标准来评价，他是系统地处理人的问题，实际上解决的是业绩，所以多数评价HR 工作的指标同样适用于Coacher。

项目启示与建议：

1.  这个项目会比较的适用于发展比较成熟的企业，因为只有这样的企业，才会到达并考虑管理层面的问题。一些还处于发展早期的工厂，

员工管理的问题不是最为关键的，驱动整个工厂的发展还需业务与产品进行，还未到达通过管理进行驱动的层面。但随着企业的发展，产品与业务的饱和度趋于完善与稳定后，这时就需要通过管理来进行生产效率的提高。

2.  项目理念对于国内来说还是一个非常新颖的做法，所以在落实的时候，需要一些考虑。例如此项目是否真的能够得到高层的支持？是否可以让他们真的对新理念有充足的了解并接受进行主观驱动？与此同时，需要落实该项目的工厂中出现的问题是否真的已经上升到管理层次，并且真的能够通过一系列的落实得到有效解决。因此建议借鉴该方案的企业在落实前， 需要有一套相对比较成熟、系统的方案搭建。