作者：许莹丨中国区人力资源总监丨耐世特汽车系统（苏州）有限公司
项目成立背景和需要解决的业务状况：
蓝领员工招工难的现象在社会中普遍存在，整个招聘过程中因供需关系不均衡及相互了解度低很难招到符合公司需求的人。同时， 因耐世特所处汽车行业，机会多、流动量大， 因而在招聘方面的挑战也就更大。其次，公司内部的招聘流程对蓝领工人候选人的甄选缺乏比较科学的做法，因此新进员工与职位要求的不匹配性比较高。
另一方面，在招聘的过程中，蓝领工人候选人普遍对公司的情况缺乏比较清晰的了解。与办公室人员的招聘不同，蓝领员工的招聘面临工作内容、作业环境等一些非常直观的问题， 因此经常出现员工入职不久，便提出离职的情况。这些现象在很多制造业中极为普遍，直接对企业造成损失与影响。为了对以上现象作出改善， 耐世特于2010 年实行了“雇佣前培训（Pre- Employment Training）”项目，实行区域为苏州工厂。
项目目标：
通过该项目能够在员工入职前对其个人资质，技能，工作态度等方面有相对全面的了解， 以便找到与公司和职位要求更为匹配的现场操作员工。避免入职后产生低效率，高离职等负面情况。
项目参与者与推动者：
苏州工厂的人力资源部与各职能部门的负责人共同参与推动。
项目展开方式：
雇佣前培训的整个流程一般会持续3-4 天。在整个为招聘而进行的培训考核过程中， 我们主要会分为四大部分：
1. 工作能力评估淘汰环节。通过一些沟通和动手环节的测试对应聘者进行粗略的筛选， 将一些沟通存在问题或特别缺乏操作技能的人员进行淘汰。
2. 公司介绍环节。对留下的人员进行公司背景、政策、薪酬制度等内容的介绍。整个介绍的过程也是公司与应聘者的双向选择。一些应聘者会由于某些公司制度或待遇不能满足自己的条件而选择离开。
3. 培训环节。培训内容主要是生产安全、产品知识、质量要求、企业文化体系、工厂参观等。另外，结合企业文化建设的需要，我们也会在雇佣前培训中进行企业文化的传输。我们会把一部分入职后的企业文化训练课放在入职前来进行培训。与此同时，由于耐世特所处汽车行业，精益生产是我们的核心竞争力，所以除了以上内容，我们还会进行一些有关精益生产的培训，主要目的是让应聘者对精益生产有初步的认识与理解，并学会用这方面的知识进行实践与改善。通过一些基础的精益培训与动手实践，我们还能找到有发展潜力的合格人选。
4. 综合评估环节。完成以上培训与评估项目， 我们通过综合评估来确定合格人选。能力较强的人选把他们安排在对技能要求高，对产品品质输出比较关键的岗位。能力相对弱的，我们会安排在组装线上。
项目过程中的困难与挑战：
在雇佣前培训项目的运用过程中，我们主要面临三方面的挑战：
1. 劳务公司的选择
中国的人才市场相对激进与浮躁，更加渴望得到具有时效性的快速结果。不管是企业还是劳务公司，都希望在最快时间内找到人选来顶替缺失的岗位。因此对于蓝领员工的招聘， 很少企业愿意在前期花费时间与精力。我们实行雇佣前培训项目，不单对企业本身的时间与精力是个考验，帮助企业招聘的劳务公司的配合也显得至关重要。按照我们的流程，劳务公司必须给我们公司3-4 天的时间选择确定人选。而这对于劳务公司来说是一种变相的成本付出或者说是损失。因为他们绝大部分的客户公司一般只用半天时间就能得到面试结果，未被录用的候选人劳务公司可以立刻输送给其他客户公司进行再选择。对于我们这这样的招聘方式， 劳务公司必须有足够的理解和耐心来配合。
解决方式：需要通过沟通与相互了解、长期合作配合才能找到赞同彼此理念并愿意予以配合此实践的劳务公司。
2. 应聘者的意愿
雇佣前培训在实施过程中，很多困难来源于应聘者。虽然培训是免费的，应聘者能通过培训获得有益的知识和经历，但是愿意花费时间来工厂做三天培训的候选人并不多，因为对他们来说：其一， 他们当时的处境是急于找工作，急于安定的状态。其二，他们接受培训期间是没有薪水的。我们曾经有过几比一甚至是十几比一的录取状况。但是我们认为，如果这个人最终愿意留下，至少他的思想是相对成熟的，对自我是有一定要求的，今后培养发展的空间比较大。所以我们仍然愿意把时间精力花费在前期（即招聘阶段），这样能够保证我们把有质量的人雇佣进来。
解决方式：有长期合作关系的劳务公司对我们的招聘需求有深入了解的前提下，能对应聘者进行一些有效的筛选，减少公司在前期的时间与精力。
3. 项目的流程与细节
对于这个项目，我们希望每个环节能够做得更加精细。在整个项目运行过程中会不断遇见问题，并不断地将其更好的改善。我们曾遇到过这样的问题：例如应聘者参观工厂环节， 这会是很多企业都去做的流程，但后来发现其实这样的做法仍然很浅显，应聘者还是没有办法真正体验日后将要面对的工作环境和实际操作情况。所以我们统一在这3-4 天的培训中， 挪出半天的时间让应聘者在生产线上进行试验性操作，让他们的对产线环境的体会更加深刻。
项目阶段性成果与最终结果：
虽然雇佣前培训项目相对一般招聘流程花费的成本较高，但可以帮助我们节省另外一部分成本，例如员工入职后发现现实情况和想象中有所出入而导致的离职这部分损失。通过“雇佣前培训”，我们可以让应聘者提前了解他们今后的工作环境，作好思想上的准备，他们愿意留下来是因为真正愿意做这份工作，草率入职，匆匆离职的情况就能有效避免。
这个项目的实现程度非常高，我们并不要求新招的员工必须有相关工作经验，所有新入职的员工都必须经过公司规定的培训与考核才能上岗和逐渐独立工作。因此在雇佣前培训项目中我们的着重点在于观察应聘者的综合素质和能力，和双方的期望与需求是否匹配，以此有效降低员工入职后3 个月或者6 个月的流失率。
项目中尚未解决的问题：
这个招聘的流程，其实是一个培训、观察与考核的流程。我们面临的问题是在整个过程中，各相关方的积极参与和配合。与人力资源部门相比，业务部门通常有诸多原因不能对项目全力以赴，比如培训的老师和时间安排等。毕竟培训是入职前的，需要花费较多精力却仍存在很多不确定性。因此在培训的时间安排等问题上还需要人力资源部进行推动，以得到各相关业务部门的积极支持。
项目过程与结果带来的启示与价值：
因实施了这个项目，我们已经将一部分入职后的培训移到入职前去完成。入职后我们仍然要进行培训，内容更为详尽丰富。而员工之前在“雇佣前” 的项目接受过的培训内容在入职后培训中仍然要进行，这些内容一直贯穿在员工的整个职业生涯中，随着岗位和技能能力的不断变化而赋予新的内容。员工对培训的内容和形式有较高的接受度。
此外，在这个项目中，我们有一些动手的环节，通过这些环节，我们测试出员工的聪明度，手脚灵巧度。通过3-4 天的培训，我们充分的介绍公司情况，应聘者在未入职前对公司就有比较全面的了解，增加其选择的可靠性， 减少新员工离职率发生的可能性。
项目建议：
开展这个实践，需要公司高层的认可与支持， 这样能得到相关职能部门的重视，以此提高参与度。在项目开始前，要有详细的入职前培训规划，包括内容，负责的职能部门，需要达成的目标等。其次与相关合作部门、劳务公司有充分的沟通，获得大家对项目的承诺非常重要。
员工即时奖励表彰项目
项目成立背景和需要解决的业务状况：
企业的人力资源管理认识到员工的沟通与激励越发重要，但很多时候只停留在口号的层面。针对现有蓝领员工和白领员工的高离职率， 我们会考虑薪酬、福利、办公环境、个人挑战等诸多激励因素，但除此之外，还能怎样留住
员工？企业与企业之间根本的差别是什么？我们认为很大程度取决于企业的软环境，即企业文化。我们公司称其为“高绩效文化”。企业文化让员工增强认同感与归属感。而这些归属感一部分源于上级对下级的态度以及同事之间的和谐沟通。但由谁来创造这样的氛围呢？ 我们之前也有过非常多的举措，例如企业文化内训课、员工满意度调查等方式鼓励部门经理进行沟通，同时也通过一些宣传海报的方式进行“积极沟通”的推广，但效果甚微，因为员工并不了解这些口号背后真正的含义。为了让员工真正了解高绩效企业文化的要义，也为了增强对员工的激励与认同，我们实行了“员工即时奖励表彰”项目，该项目成立于2010 年，
实行区域为中国区各机构。
项目目标：
通过员工事迹的即时表彰来帮助员工了解个人行为与企业文化的衔接。
增强员工的企业归属感与满意度，提升直线主管对员工日常工作与表现的关注度。
参与者与推动者：
中国区人力资源部，各职能部门的负责人， 班组长及员工个人共同参与推动。
项目展开方式：
我们公司的高绩效文化有四个价值要素： 目标清晰，紧迫意识，积极对话，关系紧密。对于员工即时表彰奖励，只要员工的行为事迹符合这四项基准就可以获得表彰提名。候选人提名可以由他的直系上司提出，也可以由他的同事推荐。一旦通过审核，我们就会给员工颁奖， 并由提名人来撰写事迹。我们对于颁奖仪式非常的注重，例如在晨会召集众多管理层进行颁奖，或者走到他的工作岗位进行表彰，周边的员工也会一起参与予以鼓励，受表彰的员工通过这样的形式能获得非常强烈的自豪感。
在表彰过程中，我们会告诉员工，他们的哪些行为展现了企业文化，这一行为取得了怎样的正面效益，我们也会在奖状上写明该行为凸显了企业文化中的哪种价值要素。员工能够清晰地明白他们的行为是符合了企业文化中的某一条而被认可的。周围的员工也会去学习， 形成积极氛围，在此过程中员工对企业文化有了更深一层的了解。通过这个表彰过程，让员工更深刻的了解企业文化和日常的员工行为之间的衔接，影响员工的日常行为表现。除了能够帮助员工了解企业文化外，员工通过表彰活动，获得更高的工作满意度。最为重要的是， 员工的主管亲笔撰写员工的表彰事迹，使员工感觉到企业与主管对自己的关注和认可。因此我们非常主张即时表彰，我们要求员工的主管时刻了解他们下属的绩效状况。
项目过程中的困难与挑战：
项目中的挑战之一是主管的对人的关注度与对项目的参与度。主管必须认识到在他们的职责范围中人是第一要素才会自觉自发地关注员工，激励员工。挑战之二是设计用于奖励的小礼品。我们为奖励设计制作了各种各样的小礼品，但随着时间的转移，不免缺乏新意。所以需要我们更多的创意去设计有意义，有吸引力的小奖品，成为激励因素之一。
项目阶段性成果与最终结果：
这个项目的最终成果非常成功。员工及时表彰所需的成本并不多，但需要花费班组长、人力资源部门、各职能经理等比较多的时间与精力。这个项目的初衷是希望员工能够深入了解公司的企业文化，并且让他们感受到被关注被认可。及时的表彰可以让员工感受到被重视， 他的每个小小进步都能得到认可，也可以让员工认识自身价值，增强信心。员工获得成功的感觉不仅仅依靠这些小奖励，而是因为公司非常注重员工的成长与成长的程度。另外， 当有职业发展机会时，主管非常清楚谁是最为适合的人选，员工有机会在公司学习、成长与发展。这些完全来源于主管平时非常细微的去关注每一位员工。
另外，年度员工满意度调查是我们非常有效的了解主管经理在这方面的工作成效与员工感觉的一个工具。
项目建议：
经理主管们的积极参与对项目成功产生直接的作用。人力资源部需要给予积极的配合， 提供方便有效的工具供直线部门使用。
员工技能等级升迁制项目
项目成立背景和需要解决的业务状况：
蓝领员工最为看重的仍是薪酬与自身的职业规划与发展。因此我们需要创造条件让员工能够通过自己的努力逐步完成自身的职业规划和发展。出于此目的，我们推行了员工技能等级升迁制项目。同时，我们也把这个项目作为最关键的蓝领工人保留方式。
项目内容：
员工技能等级升迁制共有ABCD 四个等级，其中B 级再分为三等，分别为B1、B2、B3。A 级员工的底薪至B3 级员工的底薪会有40% 左右的涨幅，不同的等级有不同的奖金基数。从A 级至B3 级，我们将其完全开放， 只要员工有自我要求，参加完规定的培训科目，并且能够通过考核，我们都可以让他们得到晋升。从初级新入职的A 级员工到B3 级，一般员工约需花费两年时间。对于一名一般操作工， 两年时间能够有40% 的薪酬提升，会相当具有吸引力，并且能够促使他们发挥自主积极能动性。在整个等级升迁的过程中，他们会接受培训并且上线进行操作考核。除了考核外，还需要承担一些精益项目的改善任务。C 级和D 级是我们通常意义上的高技能等级技工，能从事复杂的工位操作，具有相当水平的发现问题解决问题的能力，在品质管理和设备维护保养等方面有比较丰富的经验。从C 级开始，对员工的要求会有明显提高， 对于员工的技能要求是一个较大的跨越， 因此大部分员工在到达B3 级后会有较长时间的再学习与提升过程， 之后才可能有机会晋升C 级。很有很多操作员工的潜力在这个阶段会遇到瓶颈。根据产线与技术员工布局的要求，整个工厂每个等级的员工大致呈现正态分布，这在成本管理上也是比较合理的分布状态。
参与者与推动者：
人力资源部，生产部门各级管理人员，品质与工程部门，员工本人。
项目过程中的困难与挑战：
在项目落实的过程中，很多员工在到达B3 级之后，动力热情逐步减少。原因是再往上一级的C 级难度系数的确比较大，很多员工虽花费很多精力但仍旧无能为力。虽然B3 级员工的薪酬与市场相比具有一定的竞争力，但因为C 级与D 级的存在，反而对员工形成负激励。当时，我们有一定比例的B3 级员工产生了负面情绪。对于这样的思想困扰，我们和他们进行了有效沟通，让他们能够有这样的反思：1. 你是否还会继续努力？你与下一等级的差距有多少？2. 如果实在无法达到下一等级，那么对现在的等级所获得的薪酬是否满意？
同时我们认为企业对员工的保留必须有一个实际可行的期望值。现行的等级考核制度， 大部分员工都能在正激励的状况中在公司中任职3-4 年，其中又有一部分有能力有潜力的蓝领工人成为高技能技工而被保留下来，那么这样的一个保留比例还是可以接受的。此外，除了考级晋升获得薪酬提升，我们仍然有与市场同步的年度加薪，甚至还设立了年资服务奖， 服务时间越久，获得的年资奖越多。综合起来看，我们能够保证各个级别的员工薪酬水平在市场上保持竞争力。
因此针对这个问题，我们主要会通过以上两个方法来解决，最终也得到较为满意的结果。
项目阶段性成果与最终结果：
这个项目是一个给员工提供藉由技能提升继而得到薪酬提升的机会，而且是给予员工主动权，员工不是被动被安排的角色。在汽车行业包括其他行业，很多公司在蓝领员工职业发展方面大都处于被动状态，基本技能考核与培训大都是由公司统一安排，对于每个晋升职位具有局限性，这主要还是出于成本的考虑。因此我们公司员工技能等级升迁制项目的落实， 能够让员工在自己职业发展的道路上发挥主观能动性，员工非常有动力和激情。
项目中尚未解决的问题：
员工从C 级至D 级的考核，我们会更加的严格。对于C 级员工，他已经有几个优势： 1. 这个等级的薪酬绝对值已高于市场，即便他没有办法通过考核晋升至D 级，他的薪酬与市场水平相比，已非常优越。2. C 级员工除完成本职工位工作外，一般会被赋予班组长等管理职责，我们有额外的岗位津贴。在这样的情况下，员工的稳定性非常高。那么对于这些“稳定性”高的员工，会出现一个问题：因C 级晋升至D 级较为困难，又因薪酬已具有竞争力，他们对自己目前的状态容易产生满足，在思想上会有所松懈， 会比较的安逸，没有激情。对于这类员工，该怎样考核他们的绩效表现是我们比较关注的问题。解决方法之一是我们现在把他们纳入办公室员工的考核评定范围，公司会给他们额外一些任务作为年度绩效考评项目，例如精益改善项目等，如果绩效太差， 他们可能就会失去C 级的资格。
另外关于这个项目，最大工作量在于培训内容整理、更新、考核、精益改善项目安排、跟进考核等。这同时也是需要各个部门的积极配合。例如日常的培训安排需要人力资源和生产部门的合作；等级考核内容需要各生产主管经理进行时时的更新。还有例如精益项目跟踪考核，需要品质部、工程部等投入精力进行协作。同时，关于C 级员工的年度考评项目，我们会有规定与考核标准来推动他们必须完成。公司的管理层会投入比较大的成本与精力， 所以我们也会非常看重它的完成情况和取得的效果，并且进行阶段性的进展考核，确保同一个项目小组的成员都能积极参与，并具有成效。公司也在员工职业发展上不断发现问题与解决问题，最终目的希望员工能够更好的发展，挖掘自身的潜力与价值，与公司成长与发展取得双赢的结果。
项目建议：
在该项目的实施中，高层重视，支持与推动是非常关键的要素。企业要有真正重视一线员工的能力与职业发展的意识才能使该项目落实到位。在项目实施过程中，企业的用工成本会有较大的增长，如果只着眼于单纯控制成本， 取得眼前节约，则员工的发展空间仍然受限。我们企业的理念是员工成长给企业带来的可视和不可视的效益增长能超过我们给予他们的薪酬增长，因此整个组织对于这个项目的实施和贯彻落实都做得非常到位。
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