拜耳发展中心的搭建和管理实践

陶剑云 | 人才发展高级顾问 | 拜耳（中国）有限公司

发展历程与基本框架

“发展中心”是拜耳人才管理体系中的重要环节，是为了帮助鉴别潜力人才、发展个人领导力而设计开发的项目，同时也是帮助公司了解潜力人才准备度、完善继任者计划的重要工具。“发展中心”在拜耳运行已久。 随着2012-2013 年拜耳人力资源组织架构的转变和成熟，“发展中心”逐步在拜耳集团形成统一体系，并在胜任力模型、工具使用、评估标准等方面在集团上下得到统一。如图1 所示，拜耳“发展中心”根据目标潜力岗位的不同，主要分为四个层级。

拜耳每年举行“人才盘点”。最终，在人才盘点会议中提名的高潜人才会根据其目标职级要求，参加相应的发展中心。其中的“高管测评Executive Assessment”、 “ 领导力发展中心LeadershipDevelopment Center”和“未来领导者发展中心Future LeaderDevelopment Center”由拜耳全球统一设计，拜耳中国积极参与设计过程，提出中国人才发展的需要。目前，所有层级的“发展中心”都充分考虑了多元文化的作用和影响。最低层级的“自我认知发展中心Self Insight Development Center”则由拜耳各区域自行设计并落地执行。

所有层级的“发展中心”均基于拜耳的胜任力模型。不同的是，各层级“发展中心”所关注的能力存在差异。低层级的“发展中心”更注重评估员工的核心能力及通用领导技能， 例如计划组织（Plans &Aligns）、客户导向（Customer Focus）等能力；但在高层级“发展中心”中，这些能力的测试比重越来越低，更被看重的是在当前VUCA 商业环境中如何引领战略变革、开创新局面的相关能力，例如战略思考（Strategic Mindset）、创新（Cultivate Innovations）等。另外，各层级“发展中心”对各项能力的测试要求也存在不同，包括不同层级“发展中心”中应用的模拟案例的复杂程度以及行为指标的差异化定位。

下文将以拜耳的“未来领导者发展中心FLDC”和“自我认知发展中心SIDC”为主，介绍“发展中心”在拜耳中国的运营和实施情况。

发展中心的运营和实施

观察员团队建设

在“未来领袖发展中心”的落地执行中，拜耳中国做了一些本地化的优化和调整，其中之一是对观察员（Observer）团队的建设和管理。

观察员团队由业务领导和HR 顾问（Consultant）组成。在测评开展前，拜耳会对观察员进行筛选，筛选标准有：高于发展中心目标层级两级以上、具有在发展中心成为被测人员的经验、与被测人员处于不同汇报线且彼此不熟悉（非导师和学员关系等）、具备清晰的表达能力、对人才发展工作具有热情等。确定观察员人选之后便是培训。培训一般历时半天至一天，内容包括讲解胜任力模型、每项能力在行为层面的表现以及相应的评判标准、强调评分流程（先观察记录，测试结束后集中打分）、指导在测评过程中如何减少评价的主观性以及如何与学员进行互动并给予反馈等。除此之外，培训还会安排演练，观察员尝试所有或部分测试环节，进一步熟悉测试流程。

在正式测试中，观察员团队中的HR 顾问除了承担“观察员”的角色，还需要完成一些“额外任务”：

① 讨论引导或主持人（Facilitator）。一般来说，拜耳会将业务领导和HR 顾问混合分组，例如每组2 位业务领导和1 位HR 顾问，每组观察员负责评估一部分学员。在每个测试环节结束后，若观察员对某位学员的表现评判产生分歧，其中的HR 顾问需要引导其余的观察员进行讨论，根据各位观察员对学员的表现记录协调各方意见。除了小组中的讨论，在所有测试环节结束后的全体观察员评估汇总会议中，HR 顾问需承担主持人（Facilitator）的工作，引导不同的意见和想法最终汇合成统一结论。

② 测评结果汇总、报告撰写。在所有测试结束后，拜耳当场出具各位学员的分析报告，而其中的报告撰写工作一般由HR 顾问完成。他们在观察员评估汇总会议中，当场将各位观察员的讨论意见用专业、统一、准确的语言撰写成报告。报告由评估结果呈现（定性、定量）、总体印象以及发展建议三部分组成。若要出色地完成这项工作，HR顾问需要具备相应的能力素质。

由于HR 顾问在“发展中心”实施过程中的重要性以及企业对其的高要求，在更多的情况中，拜耳会邀请资深外部顾问担任此角色。与此同时，出于对增强拜耳HR 能力、提升发展中心的实施效果和可靠程度、降低成本等因素的考虑，公司也在着力将自己的HR 培养成为合格顾问，而这是一个任重而道远的过程。

首先，拜耳对内部顾问的候选人制定了一系列筛选标准：

① 10 年以上HR 工作经验；

② 具备人员管理的经验以及相关职级要求；

③ 了解不同层级岗位的胜任力模型及关键成功要素；

④ 优秀的观察能力；

⑤ 沟通能力强，说话具有感染力和说服力，具备引导对话的能力；

⑥ 能够在角色扮演（Role Play）中进行表演；

⑦ 优秀的英文实力。

其次，公司为符合条件且有意愿的HR 安排了一系列有针对性的培养内容。如图2 所示，内部顾问的成长路径共有5 个环节。

其中的培训根据需要主要有内部分享会和外部顾问的培训课程。对于后者，每次培训时长两天，内容主要有以下四部分：

① 能力诊断基础知识(Scientic Foundations of Diagnostics)。内容包括胜任力（competency）的定义、评价、与潜力（potential）的区别、评鉴/ 发展中心的设计与基本方法等基础知识；

② 评估技术(Advanced Assessment Techniques)。各项测试工具的使用方法和观察技巧；

③ 发展中心流程与组成(FLDC Process & Elements)。拜耳发展中心的流程以及各模块组成；

④ 评估报告编辑(Result Report Compilation)。评估报告的用语、框架，针对不同的人的发展建议，报告挑错练习。

未来领导者发展中心

“未来领导者发展中心FLDC”针对拜耳内部有潜力成为未来中层管理者的高潜人才，每年举行5-6 次，每次有9 名高潜员工和9 名观察员（6 位业务领导+3 位HR 顾问）参与。在测评过程中，学员与观察员被分为三组同时进行，其中每组观察员由2 位业务领导和1 位HR 顾问组成。如图3 所示，FLDC 的整体流程大致可分为三个阶段：

① 测评前

正式测评前，拜耳安排学员沟通会和观察员培训。对于观察员培训，详见前文“观察员团队建设”部分。针对学员沟通会，其主要目的是帮助学员了解测评目的、减少紧张感。沟通会通常会向学员解释测评的目的（如与晋升、加薪无关等）、优势（如助力个人发展、创造与高层的沟通机会等）、流程安排等内容，并提醒他们提前准备部分练习以及个人简历。

② 测评中

测评历时约两天，包括一天半的测试以及最后半天的评估汇总、报告撰写。

在整个测试环节中，反馈无处不在，一部分来自于观察员，另一部分来自其他学员。其中观察员反馈主要反映在两方面：

· 每个测试环节后的即时反馈（Immediate Feedback）。每个测试环节结束后，学员暂时离开测试房间，3 位观察员讨论学员表现，约10-15 分钟后学员回到房间内，观察员询问学员对刚才表现的感受，了解其背后的想法，促进其反思，同时给予一些简单点评。

· 汇总后的评估报告（Result Report）以及面对面的辅导反馈。

学员在FLDC 中不仅被评估、收获反馈，他们也需要学习如何给其他人反馈。学员之间的反馈（Peer Feedback）主要体现在测试间隙的私下交流中。 另外，在所有测试环节结束后，学员有机会观看其他人进行测试的录像，在互相学习和沟通中获得反思。

在测试的最后半天中，9 位观察员集中讨论并汇总测评结果。若观察员对某位学员表现产生分歧，HR 顾问需从中引导并协调各方意见达成一致。报告由评估结果呈现（定性、定量）、总体印象以及发展建议三部分组成，由HR 顾问当场撰写完成，并于当天内交给相应学员。

③ 测评后

在收到分析报告后的2-4 周内，当时负责测评的观察员代表与参与测试的学员的直线经理和HR 进行沟通，向他们讲述学员在当时测评中的总体情况以及出具的发展建议，之后他们再和学员一起进行整合会议（Integration Meeting），讨论下一步发展的具体措施与计划。计划制定后，HR 随时跟进实施情况。

自我认知发展中心

“自我认知发展中心SIDC”针对有潜力成为一线管理者的员工。此“发展中心”的流程与通常评鉴发展中心的基本一致，差异主要在内容设计。如图4 所示，SIDC 一般历时两天，主要内容特点有：