某通讯公司 | 管理变革过程的任职资格体系管理
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
项目概览
集团很早引入了任职资格管理工具，在2003
年左右，按业务岗位划分，以业务能力来决定晋升，任职等级分1 至5
级，定义能力等级的差异，用于评价，进而决定价值分配。近几年，从全面的人力资源管理来看，首先优化了企业职位体系，包括五大职类最高7
个职级的职位体系，如经营管理类（3-5 级）、业务技术类（1-7 级）、职能专业类（1 至4 级）、生产操作类（1 至5 级）、综合支持类。
最初引入任职资格管理，在员工晋升和价值分配（定薪酬）方面发挥一定作用，近几年完善体系时，把能力提升作为更重要的关注点， 也为企业储备充足的人才资源。
项目历程
管理变革，自上至下
任职资格体系是企业管理变革的一个方面。我们从顶层开始进行组织变革，从上至下，由一个团队一同推动，站在整体变革的角度， 总裁挂帅，推动管理变革，其中细分到任职资格小组。
管理变革项目
公司层面的变革项目包含四大方面，其中一个方面即组织建设，
关注文化和能力建设。针对文化和能力建设，设定详细工作计划，反反复复和管理层、业务负责人沟通。匹配新业务市场，定义“新”经理人，
再开发相应的任职资格标准，再到管理变革项目会议上讨论和管理层达成一致意见。
过程中关键一点是，内部管理语言的统一理解，人力资源语言要变成业务部门听得懂的话，让他们知道对他们的管理工作有帮助，是“有用”的事情。
任职资格标准与认证
任职标准
目前任职标准是三大方面八个要素，以此对人才进行全方位评价， 决定晋升与否。
标准设计过程
设计整个任职标准要求时，围绕业务活动模型，并达成知、会、行、效的要求。
业务活动描述，反映日程工作的输入与输出。对于业务活动背后的知识点，用考试进行巩固。对于关键任务的处理与解决，认证时由员工陈述答辩，委员会一同评定。通过多角度的要求，对人才进行全方位的评价和牵引。
认证与结果应用
评价体系的设计需要以终为始，并不断优化。认证方式上主要是答辩，业务管理部门组织评委会，由经理人和专家组成评委，人力资源做评审记录。我们的评价体系相对更重视轮岗跨岗经历，对部分人群会特别牵引，以牵引培养综合素质。
评价结果是决定晋升的必要条件，以此确保员工对此的重视程度。例如经理人晋升，必须通过任职标准。
薪酬方面，在早期，任职等级的认证结果等同于薪酬，例如软件分1
至4
级，每个级别又分几等。直接决定薪酬，但问题是，等于公开员工的薪水。现在，任职等级会影响薪酬，同职级的员工，任职能力是决定薪酬差异的重要影响因素。即职位职级决定薪酬区间，任职资格等级结果影响区间内的高低。
学习配套资源上，为了提升员工能力建设，促进人才发展，企业构建了各级学习地图，技术岗（研发、测试、技术等）的学习地图已较完善，并以考试方式牵引他们。但由于学习地图开发很花精力，其他业务还有待优化。
成功关键
业务部门用不用。现在，我们的任职标准应用到招聘的职位说明书，业务部门会自行修改、优化标准。
业务部门的理解、认可与支持。通过变革管理，我们是自上而下推动，这也是项目成功的重要因素。
人力资源管理体系架构设计和联动。人力资源管理体系顶层搭建， 要不断更新优化制度体系，不是割裂的存在。
HR 队伍建设，总部建设、HRBP 落地，体系推行需要上下结合。
企业要思考清楚任职体系对企业的意义，项目实施非常耗费管理成本，所以，更需要明确目的。
项目挑战
通过任职标准促使员工的能力提升，是我们的目标。但实现这一目标不仅需要标准更新和认证环节的实施，在答辩和评委评估过程， 这也考验管理的成熟度。同时，一些业务部门的管理水平需要提高， 例如日常业务活动的评定，其结果不应到认证阶段才有评价。
经验启示
人力资源是战略执行层，不是为专业而专业，不能曲高和寡。
HR 要拼命学习，比别人更专业，另一方面，不可能像理论工具那么完美。HR 规划体系，不同时机搭配不同解决方案。
让业务清楚，统一思想。HR 要先知道需要做什么，再专业地做。项目预期一定要谈清楚，清楚业务的需求和痛点。根据业务情况， 再决定人力资源工作的优先次序。
