华大基因 | 人才发展专项之任职资格体系搭建
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
朱帅 | 人力资源部副总监 | 华大基因股份有限公司
业务背景
1990
年10 月，国际人类基因组计划正式启动，主要由美、日、德、法、英等国的科学家共同参与。1999 年9
月，中国积极加入这一计划，成为参与这一研究的唯一发展中国家。1999 年9 月9
日，随着国际人类基因组计划“中国部分”的正式启动，华大基因在北京正式成立。2007
年，华大基因抓住新技术突破的机遇，成立了深圳华大基因研究院，并相继成立了香港华大、美洲华大、欧洲华大及日本华大等分支机构，业务遍及全球。目前，华大基因是全球最大的基因组学研发机构。华大股份目前是华大基因集团旗下最大的产业机构，近几年愈加重视人才发展。
项目背景——从业务需求出发
如何最大限度争取到高层支持？我们在决定启动人才发展专项项目之前，进行了很多组织诊断的动作，收集意见和实际需求。“诊断”： 先沟通业务现有问题，再一步步牵引到是否需要做这一项目。
诊断出业务存在的问题：
尽管每年人数增长、人均产出稳定上涨，但和企业目标仍有较大差距，例如人均创收、投入产出比的增长未达到预期要求；
人才质量方面
选材、人才引进方面，对任职标准没有达成共识，也无法建立相应的面试工具标准、题库；
对员工的胜任程度难以评价，员工不清楚能力差距和提升方向， 也无法为他们提供相应的学习发展资源；
组织层面，无法有效识别组织能力的差距；
员工角度，员工希望被发展的意愿很强烈；
当时的组织结构也在调整，事业部成为主流的组织模式。
除了20
多场的正式汇报会，在集团层面、下属机构的会议上，
我们引导各个机构充分讨论，使他们有信心这一项目能够突破组织与人才发展“瓶颈”，达成一致目标，而非人力资源唱独角戏。当时我们对几种可选方案进行讨论，工具的选择，例如IPE
；输出的目标，方案选择如：1）只做职位图谱，2）做职位图谱和薪酬体系，3）项目同时输出职位图谱、任职资格标准和薪酬体系。
项目历程
人才发展专项概览
经过前期人力资源部与管理层充分的诊断和沟通，我们启动人才发展专项，其中包括任职资格标准体系。项目始于2015 年4 月，约历时8 个月，年底项目完成。
第一步，职位体系梳理。经过工具比较，选择IPE
岗位价值评估， 组织业务评审组，引进咨询顾问，基于晋升标准，做人岗匹配，花费2
个月左右时间。第二步，做晋升标准和人岗匹配，拟定标准。第三步，对标市场薪酬与行业特点，初步建立薪酬体系框架。项目产出：1、一张职位图谱；2、一批岗位的任职资格标准；3、一套薪酬体系框架。
任职资格标准
通过任职资格体系，成为组织发展与员工发展之间的桥梁，也是可视化的载体。标准开发过程，我们引入咨询顾问，作为专业支持。但在这之前，有一点特别重要，即基于人力资源对业务的深入理解，
挖掘业务需求，引导他们的角色意识转变，使他们清楚这一标准体系是服务于他们，让业务清楚其才是项目的主导者，而人力资源部门仅为其搭建平台。
岗位体系和职位图谱清晰后，经过一系列的岗位任职访谈，讨论和确定任职标准的框架，最终形成营销、技术、生产支撑等四大职位族。具体标准设计流程为顾问引导下，业务团队进行闭门会议，对职位类一个个讨论，出具一稿，征集意见，进而再继续沟通，反复修正；
不同职位类衡向对标，两两比较，再调整。最终，形成各个职位任职资格标准。
任职标准包括基本资质、专业年限、管理经验，知识技能、经验成果、胜任素质、历史绩效。
同时，任职标准体系一年一回顾，一般在认证周期的前1-2 个月， 我们回顾过去认证评鉴遇到的问题，再做讨论和修正，中层管理者、业务技术骨干人员都会一同参与。
认证流程
我们每年开放2
次认证窗口期（3 月、8
月），员工可选择其一时间点申请认证。不同维度要求的考核方式：1）通用能力的考试，一般员工都要考试。基于基础产品知识等内容的考试，研发、生产支撑等职位都有各自的题库。中高层无需参加考试。2）经验成果举证，
如项目数量、项目复杂程度等材料，员工申请提交，HR 通过商务系统核查信息，不必答辩。3）胜任素质是参考项，用咨询公司的题库， 测评结果。
对于较高职位，申请者需要答辩，由多方评委（含第三方技术委员会）评审合议。
评审委员会首先根据该员工的胜任素质测评结果、360 评价结果、历史绩效门槛值等结果进行综合材料评审，第一轮初筛后，逐一进行现场答辩、问询和最终判定。
评审体系
每年认证过程，评委的投入度、评价公平性对企业非常重要。我们对评委进行三重激励：
由CEO 签发聘书，使评委足够重视；
提供补贴，给予现金鼓励；
评审任务也作为他们的监测指标之一，会影响他们的未来晋升或轮岗机会。担任评委，相当于干部培养的方式之一。
同时，我们的评委成员也每年会有些变化，清理不合格者、设置退出机制（如岗位发生调整，无法从事该专业领域内的评价方；工作地点原因无法在评审周期内全程在场）。
应用与配套
评聘分离，任职结果与薪酬并非强相关，只作为薪酬调整的重要依据之一，薪酬调整需要同时结合人力规划、预算等因素。
任职标准里定义了对应的培养路线，兼顾职业晋升规划。培训配套如新晋升干部专属培养――鹰计划，雏鹰、飞鹰、雄鹰项目。
下一步计划
其一，未来会按需更新标准。根据业务变化，与时俱进地调整任职标准的内容。其二，保持与外部、行业同仁的沟通交流，吸取经验。
特别一点强调，当标准不是处在调整期，我们人力资源部会坚决维护标准阶段内的严肃性和权威性。
成功关键
首先，让管理者认可做这件事情的重要性。管理层希望通过推行任职资格标准体系来打造人才评价和筛选的有效工具。前期我们和多个角色一对一沟通，不断铺垫，将这一管理概念引入确实需要时间。
并且，这个项目一定要作为一把手项目，总裁自上而下地推动。
其二，业务标杆人物参与制定标准。
其三，做好“初始化”，人岗精准匹配。标准制定后投入时间进行人岗匹配，这一过程也开放申诉。
意见与建议
第一，企业信息化的水平。员工举证如果手工操作，关键事件等信息读取的工作量很大，将增加行政工作。另外，信息化程度高，在材料准备上，员工日常就会注意（员工也认可任职标准体系），形成主动的行为习惯，并使员工清楚个人业绩与组织业绩的关联性。
第二，任职资格体系搭建与应用需要透明的流程。建立标准阶段，
连续每周“今早有约”，通过开早会，深度剖析任职资格标准要求，经过2 至3
轮草拟稿，到讨论稿的阶段时收集员工意见，使他们也变成制定标准的参与方。一段时间公布答疑，倾听员工声音。认证阶段，
开放多级申诉通道。对于不同情况分层处理，材料不充足的情况，员工可以找HR
补充和复核；进一步的问题情况则由答辩组复核；如员工对复核结果仍有异议，将上升到高层复核。
