奥托立夫：用创新的结果推动创新，用敏捷的方式实现敏捷

赵亚| 奥托立夫（中国）及全球供应链管理和运营部门人力资源副总裁

敏捷和赋能，像是一对双胞胎，互为依存。谈论一家公司往往从三个维度：个体、团队（Group）、组织，敏捷也一样。如何让企业在以上三个维度敏捷起来，用的是不一样的方式：

对于“个体”而言，敏捷体现在“赋能”

赋能的“能”，是指认知的能力，有学习敏锐度学习新事物。敏捷团队的个体需要有跨职能或是跨界的经验，当团队中每个个体都是跨岗位的复合型人才，这样的多元化团队会比传统团体更容易整合碰撞出新创意。

对于“团队”而言，敏捷体现在“赋权”

赋权的本质是授权（Empower）是授团队的权：让小团队做决策，而不是让每个个体做决策。小团队能冲在前面做决策，因为是跨职能的个体。今天的团队不可能每人1个职能，一个团队跨10个职能就有10个人。而很可能是：3-5个人组建一个敏捷小组，每个人身兼两个职位。这减弱了部门之间的壁垒。这是一个从个体到团体之间敏捷的关系。

对于公司而言，只考量团队对公司带来的收益是多少，带来的创意是多少。至于小团队的成员需要哪些人，如何培养出来，充分授权小团队的负责人（Leader）自主选择。

很有意思的现象是：虽然HR没有进行传统意义的“选”和“育”，但是团队中的每个人被激发起来了。因为没有所谓的科层制的“向上汇报，等待答案，等待批复”。

对于“组织”而言，敏捷体现在“赋维”

对于整个组织而言，主要是在文化，价值观还有思维模式上的诉求。今天谈的敏捷是小团队作战。质量主导型的传统制造业在某种意义上需要严格的控制，如何进行组织架构的全盘推翻重建流程是非常挑战的，又如何敏捷？

用创新的结果推动创新，用敏捷的方式实现敏捷。奥托立夫成立了两支SWAT敏捷小组，作为搅动组织敏捷的“鲶鱼”。

【What】SWAT团队是什么（跨职能小团队SWAT Special Weapons And Tactics）

2018年奥托立夫尝试一个新的组织――SWAT团队。两支SWAT团队，分别由两个领导者（Leader），团队中包括采购、工艺、产品、质量、制造、销售、市场等职能能力，团队成员都有跨职能领域的经验能力。对个人来说是多岗位（Multiple role），对团队来说是跨部门协作（Cross boundary）。

【Why】SWAT团队是公司的“鲶鱼”

奥托立夫的每种原材料都是核心供应商库，全中国，乃至全球都有核心供应商，在发展路径上的供应商，如果超过一定数量供应商，管理成本会大大增加。当SWAT团队开始工作，如同鲶鱼一般开始撼动公司既定的路程，使得生态更健康：

1.     当SWAT团队在找寻替代供应商和创新工艺，更新研究其它配方挑战者传统采购流程和做法。这条“鲶鱼”就是这样撼动公司的。

2.2个SWAT小团队，共17个人，带来了双位倍数于公司平均人均收益。

【How】团队组建与机制设定

创新意味着很多未知，HR在其中要做的是组织架构的推动，但未必100%是HR可以设计的，还有很大一部分是赋权团队中的领导者设计，充分发挥团队中领导者的作用。

          是什么驱动他们？――如何挑选团队中的领导者

这与敏捷组织的设计有关。团队的领导者是自愿举手应聘，并非直接任命。当在和各个部门去沟通遇阻时，支持他坚持下去的是，当时发出这个岗位是他自己的选择和担当。对于HR而言，不再是把组织和岗位设好，人才放在其中；和以前很不一样的是在背后留有很多弹性空间：包括团队招人只招领导者、仅设定大目标、更有灵活性的创新方式。

          授权领导者组建成员

团队的招人上，因为是团队的领导者去达成最终目标成果，所以给他更多自由度。作为团队领导者，他在给每一位成员“赋能”，为团队成员设定角色和需要学习的方向。目前，其中一支团队有10个人，其中部分来自公司内部，其它都是外招，为团队增添激情活力。

公司像一个足球队，每个团队成员本身能力很强，当教练和领导说打一场比赛，每一个个体就要知道他们在其中的角色。领导在其中非常重要，要知道每一个人的优劣势，与谁合作是最佳状态。

          设定大目标，创新激励方式

目标设定唯一：获得更多的业务！除了要在质量上达到标准以外，其它的规则都可以不被束缚。

对于组织来说，激励的对象是团队领导者，对于订单产生的绩效，给与领导者一定的比例总数。至于SWAT团队中如何激励和分配奖金，也没有所谓的规则，充分赋予领导者在团队中的权力，可以激励团队中的每个个体。因为团队领导者更清楚团队中每位成员的卖力程度。

          归属感和安全感

有时候因为敏捷冲在第一线，并且和正常流程的部门“作战”，所以归属感不如一般的员工强烈。如果员工没有安全感，就扼杀了他的创新能力。这其实是说在赋能、赋权，赋维一个安全的工作环境。

          坚实的流程体系与数据

如果没有强大的基础数据库和坚实的体系基础，敏捷是空谈。敏捷的团队没有坚实的后台，做不了敏捷；一家敏捷公司首先是有很坚实的体系，然后可以突破体系达到敏捷。中台、后台要足够坚实去拿交换这些数据，得到最好的解决方案。他们换一个供应商，把它供应商放到系统里，系统就可以运算出一个最好的商业模型。如果靠每个人在算，就不可能敏捷。

敏捷没有标准答案，敏捷带来无限可能！