以统一化、标准化、自动化提高工作效率――伟创力人力资源共享服务中心的卓越运营

伟创力人力资源架构

伟创力公司的人力资源架构主要以人力资源三支柱模型为主，即人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（COE）、人力资源共享服务中心（SSC）。由于是跨国公司， 全球化多元化业务体系带来庞大的管理体系及组织结构，人力资源共享服务中心涉及多个区域间的服务，因此伟创力的人力资源共享服务中心起名为人力资源全球业务服务中心（HR Global Business Services， 以下简称HRGBS）。

为了更好地支持人力资源及公司业务的运作， 伟创力在全球四大区域设置了HRGBS， 分别为：亚洲HRGBS、印度HRGBS、欧洲HRGBS 及墨西哥HRGBS。其中，亚洲HRGBS 不包含印度，分别在中国深圳、珠海及马来西亚设置三个共享服务中心，服务范围包括中国、马来西亚、新加坡、日本、韩国、菲律宾、印度尼西亚、台湾及香港等9 个亚洲国家和地区的超过80,000 名员工。

中国区HRGBS 架构

伟创力在中国的员工以及工厂数量庞大，厂区之间的制度、运营也各有不同，难以管理。为了实现业务的集中化、提升工作效率和标准化流程、降低成本，同时也为了遵守美国总部及国际化的合规要求，2010 年， 伟创力中国区开始建立人力资源共享服务中心。这种集中化、标准化的操作既可以为客户提供更好的服务，也可以规避一些不必要的风险。

伟创力在中国区设置了两个人力资源共享服务中心，分别是深圳HRGBS 和珠海HRGBS。服务范围包括薪资福利（C&B）、人力资源信息系统（HR Information System，HRIS）、客服中心（Helpdesk）、招聘支持（ TA support）和全球派遣支持（Global Mobility Support，GMS） 等， 服务员工超过68,000 名。

HRGBS 系统应用

为了让运营更加卓越，伟创力HRGBS 更加注重系统的统一化、标准化。为了维护数据和信息，提供完善的人力资源服务，伟创力HRGBS 将公司内部与外部多种系统结合运用，相互补充。各系统数据自动生成， 同时各个系统之间会搭建一个自动连接的平台，实现各系统之间数据的相互输送、转换。以此，减少HRGBS 内部人员的工作量， 将HR 从繁琐的事务中解放出来，集中人力物力做一些紧急重要的事情。另外，伟创力HRGBS 强调精益生产，会对业务进行标准化改善，每月都会进行改善项目和竞赛，为公司节省人力及其他成本，提高工作效率。系统具体使用情况如下：

外部系统

          LTP系统

LTP（Leave, Time At tendance & Payroll）是指“休假、考勤及薪资”管理系统。超过70,000 名公司员工、经理及HR 员工使用LTP 系统完成休假、加班、调班、考勤、工资单查询与确认、甚至薪资计算等方面的自助式服务，极大减轻了人力资源部门的例行事务性工作负担，提高了人力资源服务的效率。比如LTP 系统每天会记录所有员工的考勤数据；员工休假也可以直接在该系统提交请假单；还可以计算薪资，每月财会就可以根据LTP 系统上的月结数据发放薪资。

在这个系统之上，以共享中心为主导， 将一些原始的人力资源业务做了改善。如以前发放工资时，都会将工资单打印成纸质版， 然后让员工签字，这对HR 来说是很大的工作量。后来，共享中心在该系统内开发了电子工资单功能。员工登录系统就可以查询自己的工资单，这样既节省了大量打印、发放以及员工签字的时间，大大提高了HR 的工作效率，又可以保证员工的工资单不易丢失， 所有的数据都会有记录。

请假也是同样的道理。将线下引到线上，员工只需将相关的请假证明拍照上传至LTP 系统即可，考勤人员会在后台批准。这样就减少了复杂的手续和流程，员工也可以少跑腿。

          Workday系统

伟创力使用Workday 系统进行较为全面系统的人力资源管理，内容包括员工信息、绩效考核、员工发展计划、员工工作/ 职位变动、员工招聘、薪酬、学习与培训、员工生日管理等。应用此系统整合人力资源管理， 不仅方便了员工、经理查询与管理相应的人力资源信息，获取人力资源服务，也提高了人力资源部进行人力资源信息管理的效率。

图1 HR Portal 门户网站

内部系统

          HR Portal

HR Portal 是伟创力内部的HR 门户网站，为员工提供HR 一站式综合自助信息查询服务。提供的信息服务内容包括薪资考勤、员工福利、个人信息、职业发展、企业政策、园区服务、经理服务、HR 服务等方面信息。该门户网站主要目的是为员工、经理、HR 员工提供及时性、基础性、综合性的人力资源信息自助查询服务。

它不是用来提供员工具体信息的系统， 而是将有关人力资源的常见问题汇集的平台。此外，该平台还会呈现各个厂区的问题，例如班车、食堂、电脑申请等服务，相当于为员工提供一个大的生活平台，帮助员工快速解决问题。如果遇到该平台不能解决的问题， 员工可以拨打客服电话，寻求帮助。

          CISCO电话客服系统

HR Helpdesk 提供电话即时客服服务， 支持员工在工作时间内拨打HR 客服热线对HR 相关问题进行及时咨询。HR Helpdesk 后台系统及时跟进员工咨询情况，并对每个员工咨询做好记录与统计工作。

这四个系统之间并不是相互独立、毫无关联，而是彼此之间相互连接的。比如Workday 是储存人事基本资料的系统，当员工入职时，基本信息都会被录入到Workday 系统上。但是Workday 系统一天会有两次将员工信息导入LTP 系统的时间，HR 可根据LTP 的数据做一些考勤、休假、薪酬等方面的管理。

HRGBS 运营与监管

HRGBS 自成立以来一直追求卓越的运营，通过科学的统一管理和流程标准化，让HRGBS 得以输出优质的服务。HRGBS 搭建了完善的内部运营模式，通过内外部管理体系规范业务操作流程，明确HRGBS 的服务对象、服务职责以及服务水平要求，提高HRGBS 的内部运营效率，同时确保向外输出优质的客户服务。

总体上来说，HRGBS 通过内部运营流程图、SLA 协议、KPI（核心衡量指标）来完成公司内部正常的运营和监管。

          内部运营流程图

内部运营流程图简称SOP，是GBS 对内部服务人员的工作要求。HRGBS 每个最小服务团队（以具体的服务内容为单位，人数不限）都有属于本团队的内部运营流程图。对于一些重要的服务，都会要求工作人员写出流程图，包含简介、操作流程图、详细操作步骤、KPI 指标、问题升级矩阵等模块内容。

比如，HRGBS 有一个招聘时的背景调查服务。在背景调查的流程图上就会有标准的询问问题的模板，如什么级别的人需要问什么问题，还会规定内部人员在固定的时间内完成调查，内部工作人员就会按照这些流程进行调查。这些规定以及标准都会罗列在一个文件上，这些文件每半年就会更新一次。再如图2 为GMS 签证组的外国人来华工作许可和居留许可的业务流程图。

订立SOP 既有利于新员工入职培训， 也有利于规范业务操作流程。如，新员工入职时，共享中心会发放一份标准流程图，按照标准流程图可以先让新员工了解每一个服务的步骤。即使是一个一无所知的人，按照标准流程图也可以做出大致完整的服务。然后再辅以后续的培训，会让新员工更加快速地了解工作。

图2 外国人来华工作许可和居留许可的业务流程图

          SLA 服务水平协议

HRGBS 与服务客户/ 业务伙伴订立SLA 服务水平协议，以明确人力资源共享服务中心的服务对象、服务职责以及服务水平要求，并承诺该服务会在何时、以何种形式、何种质量交付。伟创力的SLA 协议细化到各个最小的服务单元，采用统一标准撰写，一般包含简介、目的、服务范围、定义、参考、政策、责任、衡量标准等模块内容。

          KPI 核心衡量指标

HRGBS 的KPI 体系也细化到各个最小服务单元的KPI 指标，以确保个体和整体向客户输出优质的服务。

KPI 是标准考核的衡量指标，相当于对SLA 的数字化呈现。如当HRGBS 收到一个背景调查的申请时，许诺客户48 小时之内完成调查。之后，会用KPI 指标考核背景调查的所有报告是否都在48 小时内完成，也是考察内部员工的服务有没有达到期望的标准。KPI 指标的设立有助于发现GBS 内部存在的问题，以便及时解决问题。

图3 KPI 核心衡量指标

HRGBS 人员管理

员工胜任力模型

根据内部的价值观与领导力特质，伟创力集团制定了自身的胜任力模型，该模型分为三大块（如图4）：

          核心胜任力：精诚合作，客户至上，全球视野，开拓创新，敏捷学习，结果导向；

          人才领导胜任力：吸引发展最佳人才， 珍视差异，建设团队效力；

          职能胜任力：各职能部门根据本部门自身工作岗位分析，建立技能库。

图4 胜任力模型

图5 HR 能力发展的方向

胜任力培养方案

针对核心胜任力和人才领导胜任力，伟创力总部层面设计和编撰了人才发展的培训方案（如图6）：

图6 人才发展培训方案

针对应届毕业生制定了为期3个月的“起飞”人才发展项目，即对他们进行基本的系列培训，如邮件礼仪、着装、公司政策、文化、员工信息保密如何处理等， 帮助他们快速完成从学生到职场人的角色转换。对他们的培训是在工作中进行的，在工作的同时会让他们抽出时间参加固定的课程、培训。有时会直接带他们参观工厂 ，让他们了解产品、了解客户。同时会安排跨部门的资深人员作为他们的导师，帮助他们解决日常的问题；

▲ 针对主管级员工制定了为期6个月的“飞鹰”人才发展项目。这些人多为工作3-5 年的资深人员，是从各部门中挑选出来的高潜人才。在深入业务的基础上，对他们进行管理技能的培训，当有需要时会直接任用他们作为主管或经理带领团队。该项目是GBS 内部一种有效进行人才储备的手段；

▲ 针对经理级开设了系列课程；

▲ 针对总监级开设了为期一周的商业领导力课程。

针对经理级和总监级的培训由美国总部统一安排课程，是一种脱产式学习，请外部培训机构进行为期一周的集中培训。这两个级别的人员在职场上已经身经百战，对于他们的培训主要是希望他们能够学习一些新理论，将理论与实际形结合，不断反思与完善自己的工作。

HRGBS 员工发展

为了员工的发展，伟创力HRGBS 特意为团队内部员工搭建了清晰的职业发展渠道， 并配有相关的人员发展项目或人才培养措施。

          职业发展渠道

为了创造更加通畅的人才发展和供应通道，人力资源共享向服务中心员工享有管理型和专家型两条职业发展通道（如图7）。对于发展通道的选择，主要从员工的个人素质和个人诉求进行考察，但最终起决定作用的还是员工个人意愿。

图7 职业发展通道

          人才发展措施

为了更好地发展本地员工，在上段提及的集团总部培训解决方案基础之上，共享服务中心打造了更加有特色和针对性的人才发展解决方案――GBS 大学（如图8）。

图8 GBS 大学

该大学设有服务文化学院、通用技能学院、管理学院、部门运营学院四个分院，课程教授体系包括线上和线下课程。

          服务文化学院下有集团服务和精益管理系列课程，此系列课程为员工入职90 天内必须完成；

          通用技能学院旨在为员工提供通用性公司信息知识、微软办公软件技能、电话礼仪、新兴科技知识以及国家文化系列课程讲座；

          管理学院包括针对各层级员工的人才发展培养方案：

          针对应届毕业生为期3 个月的“ 起飞” 人才发展项目；

          针对主管级为期6 个月的“飞鹰”人才发展项目；

          针对经理级的系列课程；

          针对总监级为期一周的商业领导力课程。

          部门运营学院囊括了部门营运的各项知识和技能培训，并针对业务骨干开展跨分部门跨工厂的轮岗培训，打造专业夯实的部门运营人才。

人力资源共享服务中心的员工绩效管理周期与GBS大学的人才发展课程体系相配合， 形成了一个完整的人才吸引和供应链。

除此，伟创力集团创造了更加人性化的网格型发展路径，确保员工在不同成长时期根据自身情况在管理型和专家型职业之间转换，并以各业务单元例如各工厂的HRBP 或者COE 职能作为人才输出下游，使得员工职业得以持续发展和流转（如图9）。

图9 网格型发展路径

HRGBS 的创新之处

创新是伟创力公司文化之一， HRGBS 自成立以来就秉承公司的创新文化，一直在实践中不断变革与创新，不管在组织结构、管理模式，还是技术应用上，都经历了不懈的创新历程。以下选取几点HRGBS 的技术创新为例，体现HRGBS 的创新追求：

          RPA 机器人流程自动化

RPA 即用机器人实现业务流程的自动化。2017 年GBS 深圳开启RPA 生力军计划，培养现有业务能手（内部自主培养），助力员工成为掌握多技能的“RPA 青年”。做法如图10。

图10 “ RPA”青年培养流程

另外，HRGBS 的薪酬福利团队在日常工作中服务人数众多，为了确保参减保活动的及时性和准确性，也为了减少在政府社保系统进行参减保时不得不做的一系列手工操作， HRGBS 开始着手尝试利用软件机器人进行社保的参减。

RPA 的应用，有效降低了公司的人力成本， 提高了生产力，同时减少了业务流程中可能产生的错误，将人力从重复繁琐的日常工作中释放出来，从而能够从事更具价值的工作。

          其他办公室流程自动化

HRGBS 在过去5 年一共完成过超过30 项办公室流程自动化技术，平均每年有6 项自动化技术得以开发和应用。比如，包含的项目有自动抓取相关历史邮件技术、自动定制报表技术、自动发送用户满意度调查技术、业务单号流程自动追踪等办公室流程自动化技术。

伟创力实施办公室流程自动化技术的目标是用自动化取代低附加值工作，将人才分配到更高附加值工作，提升服务水平（如图11）。

图11 办公室流程自动化应用

          Real-time Dashboard 实时仪表盘

Real-time Dashboard 最早应用于工厂 ，后来被沿用到伟创力办公室业务流程中， 以进一步实时监测和规范办公室业务运营。HRGBS 也引进Real-time Dashboard 技术， 主要用于HR Helpdesk（客服中心），用以实时记录、监测业务数量和质量，并自动生成数据图表分析内容，实时展现在Real-time Dashboard 上。该技术的应用一方面加强了Helpdesk 的业务实时跟踪和管理，另一方面也有利于提高Helpdesk 团队的专业性。

          OCR 文字识别技术

OCR（Optical Character Recognition， 光学字符识别，即文字识别技术）是针对印刷体字符，采用光学的方式将纸质文档中的文字转换成为黑白点阵的图像文件，并通过识别软件将图像中的文字转换成文本格式， 供文字处理软件进一步编辑加工的技术。

HRGBS 的薪酬福利组采用OCR 文字识别技术进行自动读取员工证件信息，自动转换成文字识别内容，从而极大减轻薪酬福利团队手工输入的工作量，同时极大提高员工信息录入的准确性。

效果评估

HRGBS 自成立以来，为公司作出了巨大贡献。首先，作为集团人力资源组织的重要组成部分之一， HRGBS 为人力资源组织带来的改变不可避免，其贡献主要体现在以下方面：

第一， 提升业务效率与质量。HRGBS 成立之前，各个地区间的工厂和研发中心独立运作，人力资源组织也相对独立，互相之间的信息、人力、政策等互通有限。HRGBS 成立后，人力资源组织架构转型成为“人力资源三支柱”模式。通过汇聚人力资源基础性工作，公司和员工在办理人事基础事务时可以减少多窗口对接、少走弯路、少走流程， 提高办事效率。同时，HRGBS 为HRBP 和COE 承担大量日常性、重复性、事务性的工作内容，使得HRBP 和COE 能够将主要精力聚焦在公司业务需求和人力资源更具价值性的工作上。

第二， 促进流程标准化与成本节约。HRGBS 的创立，一方面可以向各个工厂/ 业务伙伴学习其最优规范，借鉴最佳实践经验， 从而搭建一个统一的最优人力资源共享服务中心的运作模式，达到“优中选优”的效果； 另一方面，人力资源的共享，能够通过聚合效应，实现统一的服务标准和流程。通过专业的分工，人力资源各司其职，分工明确， 服务更加专业、标准，提高了运营效率。同时， HRGBS 引进业务伙伴的Lean 理念，对办公室业务流程进行精益改善。不仅大大提高了工作效率，也为公司节约了不少成本。

第三，提升合法性。HRGBS 非常注重人力资源的合法合规性，专门设置人力资源合规的岗位，梳理、引导、确保公司人力资源业务从理论到实践地贯彻落实跨国间、本国间及地方的法律法规。

第四，HRGBS 是重要的人力资源人才培养基地。HRGBS 的团队人才辈出，除了内部晋升的员工，在过往几年向HRBP 和COE 输送的人才超过30 人次，已经成为人力资源的重要人才培养基地。

第五，提升内部用户体验。HRGBS 一直把客户/ 业务伙伴服务放在首要位置，强化服务的职能，同时，在HRGBS 内部也形成良好的公平开放平等的公司文化，提高员工的用户体验。

其次，HRGBS 也给公司业务方面带来了一些好处。一方面，HRGBS 提升了组织能力。如深圳GBS，除了人力资源，也有财务、信息技术、采购和供应链等职能的共享服务， 这些职能和HR 一起，通过资源整合的规模效应，真正为中国区乃至亚洲区的集团业务运营提供助力。HRGBS 通过近几年的努力， 不仅在客户/ 业务伙伴群体竖立起良好的服务形象，也更为密切地整合客户资源，甚至在公司业务需要时得以统一调动HRGBS 资源以支持业务运作需求，从而进一步提升公司集团的组织能力。另一方面，HRGBS 又能够助力组织发展。HRGBS 的标准化运营和科学管理已经积累起一套实践性强、可复制性高的运营模式，这种特点在伟创力新业务需求出现时可以很大程度上助力公司发展。

最后，HRGBS 在每季度都进行全球范围的客户满意度问卷调查（亦称为客户/ 业务伙伴之声），每次调查会从不同国家及地区抽取一定数量的工厂/ 研发中心作为对象，窗口期为一个月。HRGBS 会在窗口期启动之后自动发送邮件通知，提醒参与调查的客户/ 业务伙伴们登录系统完成在线调查问卷，而调查结果会在窗口期结束后被同步线上的数据仪表盘（Real-time Dashboard）供各业务部门进行查看。在过去的一年里，客户对深圳HRGBS 的平均评分达到了4.4 分（总分5 分），参与度达到了80% 以上。HRGBS 更是在FY19Q2 得到全5 分满分的客户评价，这对HRGBS 是一个极大的认可和鼓励。客户/ 业务伙伴满意度调查已经成为公司人力资源共享服务中心不断实现服务水平提升的重要工具之一。