网龙网络公司 | 胜任力模型构建与应用创新实践
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
詹锦婷 | 组织发展负责人 | 网龙网络公司
网龙网络公司(
以下简称网龙)
作为一家快速成长的企业，目前已是中国网络游戏、移动互联网应用的行业领军者，也是中国在线教育、企业信息化行业的领先力量。企业核心业务快速增长依赖于人才的积淀与升级，为了培养符合企业文化、助力业务增长的优秀员工，
网龙构建了一套完善的胜任力模型，并将其应用于人才管理的选、用、育、留。模型由专业能力和管理能力两大类组成，每个能力项分4
个层级，并通过具体的行为描述说明。
模型“落地”的关键
建模时以业务需求为导向
实现人才升级与产品升级是网龙构建胜任力模型的主要目的。只有被业务部门认可的能力模型才能真正落地于人才管理与人才发展中，实现业务团队能力的优化升级。因此在构建各业务岗位的胜任力模型时，网龙以业务的需求为导向，梳理出关键的能力项。
战略解码
HR
在推动业务构建模型前，会与业务部门的各层负责人进行沟通探讨。为了诊断现状，挖掘出业务的痛点和需求点， HR
需要从多个角度引导，并通过访谈的方式获取关键信息。访谈循序渐进地展开，从实现业务目标的挑战到当前员工的能力短板，从未来业务调整的方向到具体的应对措施，从队伍建设的难点到人才升级方法。最后，
HR 会引导业务高层对当前人员的行为进行穷取，阐述胜任力突出的员工，应该体现哪些行为。在获得答案后，HR 对能力进行聚焦，初步梳理关键能力项。
这一过程中，HR 认真聆听业务高层的看法，旨在从更高的战略层面出发，整理总结出业务部门当前缺失的能力以及未来业务发展需要的能力，将其作为梳理能力标准的参考资料。
这一过程是解码战略获取有效信息的关键，同样也是赢得业务高层认可的关键。
挖掘影响因子
在获得业务高层的承诺与支持后，HR 会与业务部门中，一些绩效表现出色的人员进行访谈。通过让被访者列举在岗期间出色完成的任务及并未出色完成的任务，从具体事例中挖掘影响绩效的能力与行为。整个过程中，HR 仔细地观察并记录所有信息。
输出模型
以上都是信息输入的过程。HR
将所有相关信息进行汇总整理后，
组织展开与业务长之间的面谈沟通，传达前期获取的信息，再由业务长根据信息输出能力模型。让业务长作为模型的输出者，是因为他们了解岗位的职责，能够使能力模型符合岗位的能力要求。另外，他们还是能力模型的主要运用者，引入他们的语言体系能够让模型更接地气。
这一过程中，业务长作为模型的输出者，会结合资料以及自身对部门人员能力状况的认知，聚焦关键能力，并将能力标准的描述行为化和量化；HR 作为规则的制定者和框架的把控者，为业务长提供模型范例，指导他们对能力点进行行为化描述，同时检查框架内是否存在信息缺失。
业务长参与到建模过程积极性会中直接影响模型的应用落地情况，因此HR 除了引导业务长认识到建模的本质是为他们提供一套有效的评估工具来衡量员工的能力外，还会将业务长的参与度与他们的管理津贴相挂钩。
模型“落地”的关键
通过评审会强化企业人员对模型的认识
员工每年会有两次晋升的机会，网龙主要通过召开评审会来评估员工能否获得晋升。整个测评基于胜任力标准，各项能力达标是员工实现晋升的重要途径。
由于能力达标情况与员工能否获得晋升息息相关，因此业务长、员工、业务高层对能力标准的认知度都很高。
业务长层面：评审会前，业务长需要根据每一项胜任力标准对员工展开能力评估，而评估的结果作为评审员的参考内容之一。这要求业务长必须理解每个能力项的具体行为描述，进而做出正确的评估，否则会直接影响员工的晋升与发展。
员工层面：每位员工都有一套呈现能力项、能力的定义、各层级行为描述、各岗位能力要求的材料，因此，员工能够根据自己在工作中表现出的行为对比能力标准，自我评估能力现状，初步了解自己处在的能力层级。
在晋升会上，员工需要根据晋升周期中，自己为组织做出的贡献和能力达标情况进行陈述，同时列举相关行为依据。这一过程要求员工对岗位的各项胜任力要求和行为描述充分了解，并且能够结合自身胜任力现状进行对比。
评审团（管理者）层面：评委在评审会上，不仅需要根据员工提交的资料进行提问，还需根据岗位胜任力标准对员工的能力达标情况进行补充考察，并给予反馈。这要求业务管理者将岗位胜任力和具体行为描述内化并运用。
评审会作为员工晋升的必经流程，引导员工重视能力发展， 帮助员工提高自我认知。为了让员工能够充分了解自身的胜任力状况，网龙采用以下沟通与反馈机制。
评审会上，各评审员通过测评表、员工的陈述内容及相关问题的回答，发现员工当前突出的能力以及当前缺失的能力，对员工进行解读与阐述，并提出建议。
评审会之后的第一周作为评估结果的反馈周，企业要求业务长对参与评审会的员工进行晋升结果反馈和能力解读。
企业要求业务长每个季度至少与直线下属进行一次绩效沟通，跟踪员工能力发展状况。
将胜任力模型与员工晋升紧密联系后，所有的参与者都能充分理解每个能力项和行为描述，同时也潜移默化地促进了业务经理在招聘、人才培养时同样运用这一套标准。另外，基于以上三种沟通机制，在一定程度上保障了能力测评结果的客观性与有效性，同时也让员工真正了解自身能力状况并合理制定发展计划。
模型如何以“静”适“动”
网龙的胜任力模型颗粒度较细，因此，会有一个很大的优势：易于评估。但这样的模型相对难以维护。目前，企业身处于VUCA 的经济环境中，业务变化迅速，需要快速且有效地更新胜任力模型以满足岗位的能力需求。应对这一问题，企业主要采用以下两种方式。
构建能力库，推动业务部门动态维护
网龙在能力库中罗列了各业务部门梳理出的所有能力项。当业务发生变化导致岗位的能力要求一同发生变化时，业务长可以从能力库中选择能力项，以动态组合的形式快速满足需求。而当能力库中，没有业务部门需要的能力项时，才需重新梳理，提高建模的效率。而梳理出的能力项，同样会填充到能力库中。
另外，能力项中每个层级的具体要求，业务长可以根据业务变化情况进行动态升级。但网龙在具体实践中发现，如果提炼的行为描述清晰且易理解时，即使业务发生变化，行为描述不会出现颠覆性变化， 更多的是在内容的要求上进行升级。
业务部门动态地升级维护能力标准是保持能力库“活力”的关键，
因此当业务发生变化或岗位工作重心发生转移时，HRBP
会提醒业务长进行能力项的梳理，并帮助业务纠偏。通过定期开展评审会，业务高层、业务长已经能够充分认识到胜任力模型与员工晋升的相关性。因此，业务管理者一般会积极主动地更新与维护模型。
各业务部门更新升级能力标准来灵活应对业务变化的同时，如何保证能力标准在各业务部门之间保持一致值得深思。因为网龙矩阵式的组织架构下，不同业务部门下存在相同的岗位。例如教育、游戏两个业务部门下都有职级一致的编程人员，这样的岗位之间，能力标准不应有过大的差距。因此，能力标准更新后，进行跨部门的横向比较非常重要，这是促进人才跨部门流动的基础。网龙主要采用以下两种方式进行交叉比较。
召开评审会时，HR 会跨业务中心邀请评审官，为不同业务部门的管理层提供沟通交流的平台。在评审会上，相互比较不同业务部门间，相同职级和岗位的胜任力标准是否存在巨大偏差。
HR 会将各业务部门更新后的岗位胜任力标准，分发给各业务长， 推动其进行横向比较。
能力标准动态设置
网龙的业务发展十分迅速，同一岗位的员工在业务需求发生变化时，往往会负责不同的项目。岗位的胜任力要求会随着业务变化发生重心偏移的现象。在实践中探索后发现，动态地设定能力标准是应对这一现状的有效方式。
网龙主要采用能力项区间组合的方式应对外界变化。在岗位胜任力模型中，将部分能力项以组合的形式呈现，而且并未对区间内的各项能力制定具体的等级要求，仅要求区间中的能力项分数之和达标即可。通过这种方式，即使岗位人员能力的侧重发生偏移时，只要在能力区间中，一般不影响模型本身。
具体操作如下：
能力项下标注数字（1-4）：要求员工的能力达到数字所对应的层级标准。
设置组合锁定技能，多项能力区间下标注三角和总分值：要求员工必须具备区间内的各项能力，但不对区间内的能力做具体层级要求，区间组合分数达标即可。
设置组合可选技能，能力项下标注“√”和总分值：岗位员工无需具备所有此类能力，但各项能力评估后相加的总分值必须达标。
通过以上方式，能够一定程度上应对变化。
但值得重视的是，建模绝不是一劳永逸的事，即使设定了能力区间，定期的梳理与更新仍然必不可少，这是保障模型适用度的关键。在网龙，模型的维护与更新仍然由各业务部门主导，由HRBP
跟进。企业要求HRBP 与业务长之间的沟通是随时的。HRBP
需要从业务的角度为业务长提出人员管理的专业建议，并通过有效的沟通推动业务梳理更新能力标准。这些工作作为HRBP 的主要职责之一，被列入HRBP
的考核标准中。
启示与建议
业务人员应充当胜任力模型的信息输出者
企业胜任力模型难以“落地”，一大原因是HR 闭门造车，导致模型描述过于主观，可使用性不强。取之于“业务”才能用之于“业务”， 因此，引导业务管理者认识到他们才是模型建立与应用的主导者是使模型“接地气”的关键。
让业务经理和员工认识到胜任力模型与其切身发展相关
如若仅以员工的业绩为导向去评估和发展员工，能力模型形同虚设。只有当能力标准与业务发展以及员工个人发展紧密相关时，业务管理者和员工才会对其充分重视，并加强理解和运用。
