迈瑞 | 任职资格体系管理与专家委员会
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
张雪 | 人才发展经理 | 迈瑞
业务背景
迈瑞创始于1991
年，是全球领先的医疗设备与解决方案供应商。迈瑞总部设在中国深圳，在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的32 个国家拥有子公司，在中国31
个省市自治区均设有分公司，全球雇员近7,600 名，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络。目前， 迈瑞的产品与解决方案已应用于全球190
多个国家及地区，中国近11 万家医疗机构和99% 以上的三甲医院。
项目概览
目前，迈瑞主要分管理通道和专业通道。管理通道类似于传统的干部管理的方式，晋升需测评、答辩和任命。而专业通道就是用任职资格体系作为主要的牵引，促进员工专业能力的发展。从员工规模而言，管理岗位仅有400
余个，绝大多数是专业岗和操作岗（操作类暂时没有任职资格体系）。
任职资格标准体系分7个大族，包括供应链、生产制造、研发、营销、用户服务、质量、专业职能。研发专业的标准体系基于关键成功因素法， 非研发专业则是基于工作任务分析法/ 行为法。同时，岗位职级体系与任职资格等级二合一，不用为此开展两次评定。
项目历程——以研发专业任职资格管理为例
迈瑞的研发系是最早探索任职资格体系的业务板块，项目历程主要围绕研发系，介绍任职资格管理的发展历程。
从时间线来说，2008
年前为早期探索，2009 年启动研发任职资格标准的建设，2012 年在某咨询公司的指导下进行任职资格标准的更新，2013
年启动学习路径图的建设。其后，对于任职资格体系逐步优化，包括进一步落实员工多通道发展路径，优化任职标准和学习路径图，
优化和规范职级认证工作等。在去年，迈瑞进一步优化学习路径图课程， 完善案例库与内部交流分享机制，建设公共平台进行知识传递。
任职资格标准
研发体系划分21 个职类，包括产品管理、硬件、软件开发等， 以此组建21 个专业委员会（标准开发项目组），基于关键成功因素法， 开发任职资格标准，建设学习路径图。
初次设计时，人力资源部给业务部门赋能，从上至下推动，让业务部门了解任职资格体系的理论基础，再带着他们手把手地建立1 至2 套任职资格标准。
业务部门掌握方法后，由其开发各个岗位的任职资格标准。业务部门经讨论完成多稿、标准成型后，在具体的行为描述上，HR 与业务部门共同完善。
管理专家委员会
我们建立专业方向的委员会（虚拟组织），统一规划专业方向的能力建设、前沿研究。机构负责人为业务领导，如研发副总裁，旗下细分各个专业方向的小组，由业务专家组成，而HRBP
作为执行秘书的角色来支撑。各个专家委员会自行规划年度工作，包括活动、预算、讲师、课程开发等各个方面，各显神通。有些组会开展企业探访、读书会等活动。同时，对于员工的专业评定，也由他们负责。
对于关键职类，人力资源会提供定向的支持，例如HRBP 会跟踪关键职类的任职标准建设情况。
经验建议
如果业务管理成熟度不高，不建议搭建任职资格体系。只有业务基础搭好，才是完善人才管理的好时机。
引入任职资格体系，一定是在业务有需求的基础上，建议选择重要的业务部门进行试点，不应初次导入就全面铺开。
任职资格标准不是开发完毕就止于此，决定搭建和实施前，人力资源管理者应全盘思考新体系对其他机制的影响。相应的结果应用、培训配套支持、沟通宣传等系列问题需要前瞻地规划。
完善体系不存在一蹴而就，企业需要后期每年更新体系和标准， 包括基于认证答辩的情况和员工的反馈。
