泉峰 | 研发中心职业发展与任职资格管理
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
沙一飞 | 人力资源总监 | CHERVON 泉峰
项目背景
泉峰集团在华业务覆盖全流程、全价值链，集团下属研发中心员工规模约400
多人，核心工程师团队超过300 位。研发中心于12
年前启动职业发展与任职资格体系搭建项目，希望通过搭建职业发展的专业路径通道，为员工的职业发展指明方向，也引领员工在专业能力上更精深。
项目历程
顺应业务发展，获得业务部门的支持
对集团人力资源来说，这一项目并非由人力资源唱独角戏，而是在企业发展过程中，顺应业务和人才发展的需求而产生。过去当一些工程师离职时，人力资源部门和他们进行离职访谈，提及最多的问题就是职业发展，研发中心的管理层很重视这一问题。慢慢地，内部才有了人力资源和研发中心一同搭建任职资格体系这样一个设想。
项目的前期阶段，人力资源部和研发中心的总经理深度交流是否决定搭建职业发展路径和任职资格标准，再研究确定此计划将涉及的时间、人力、物力等要素。
总的来说，一方面，研发中心总经理已意识到这件事情一定要做， 另一方面，当时业务领导对人力资源团队也相当信任。再然后，集团成立专项项目组，负责项目设计与落地，正式启动标准设计等工作。
专业方向职业发展路径的演变
一开始，研发中心工程师的人员并未到现在的体量，当时外部也少有标杆企业做这件事情。我们内部边走边看，最初的职业发展路径为初级、中级、高级三个阶梯。
任职体系发展和应用一段时间后，研发中心的人员增长，同时HR
和管理者注意到工程师从中级发展到高级，需经过较长的时间。为了在这一过程中，给员工更加充分的认可和激励，我们重新设计了发展阶梯。中级切分出几个小级、高级也分出小级，专业路径演变为6
个级别，牵引员工逐步成长。
设计不同级别的任职标准
建立标准时，确定工作小组由研发管理层和人力资源部BP 共同组成，BP 提供工作系统方法论和具体工具的支持，内容由业务部门根据对岗位的要求来填写完善。
其中，关于能力的定义是任职标准中非常重要的一环，设计之初有BP 组织内部访谈，了解绩优员工的能力（soft skill）行为表现，业务能力（hard skill）描述由业务部门负责输入。
经过三个月时间的打磨，定终稿之前和研发中心核心管理层进行充分沟通，也收集了部分员工的意见，最后制定了第一版研发中心完整的任职资格标准体系，不同层级明确规定不同定义和任职要求，并形成标准文件向员工公示。
任职标准及评估框架
研发中心的任职标准在知识、技术能力、经验、专业背景、胜任素质（competency）等方面有具体的要求。每年开放全员评估，接受上百位工程师的申请，评定可否升级到下一个级别。
公司的任职资格评定和岗位捆绑，评定和聘用划等号。员工只要评上任职资格下一阶的能力，就担任新的岗位。
评估框架：
研发中心的不同级别，标准和评估框架机构一致，但不同层级， 在某领域或多个领域的要求不同，知识的宽度和深度要求逐级提高， 对技能的要求也是如此，专家级或以上级别需要掌握多个领域的内容。
对于四个部分的规则，我们内部公开文件标明所有评估条件，员工非常清楚标准要求。其中部分内容先由员工自评，在标准表格上填写。
申请流程： 员工提供材料文件。例如A 类产品研发，在什么时间完成什么，需要清楚描述。针对公司定义的任职资格要求，员工提交材料去证明他达到要求。
HR 审核是否满足申报条件。例如绩效要求、所在岗位任职时长等。
HR 审核通过，提交给评审委员会。
员工进行述职汇报，评审委员会现场评估。
其中，包括几个原则。第一，绩效规则，绩效等级需要高于等于合格等。第二，述职汇报需要梳理从上一次评定到新一次评定周期内（可能是2
年或3 年）的工作情况。第三，申请升级的年限要求。如中级工程师，需要在岗2 年，才能申请高级工程师。设这一限制背后的逻辑是，
一个层级的跨越，相对比较困难，专业能力提高需要时间积累。如果员工申请提前申报，我们内部需要复核其原因，设有一些破例的条件。
评审体系与结果应用
技术评审委员会包括研发中心管理层、HR 和所有4 级以上的技术专家，由他们根据层级定义要求、员工述职表现，他们在固定的评估表格上进行评判打分。同时，根据晋升比例等进一步讨论来决定通过名单。
通过述职评定的员工，人力资源部会发人事通知，同时也发聘用证书。这一聘用证书会在年会上由总经理亲自颁发，非常正式，作为公开场合的激励。评估和岗位直接连接，所以员工升级下一个级别， 等同于职级晋升，员工的薪资部分相应享受公司调薪政策。
任职资格除了应用于内部岗位评定以外，也应用在外部招聘、培训发展等人力资源管理多个方面。目前，招聘工程师的结构化面试大纲即根据任职资格要求能力描述定义和设计问题。
成立研发学院，助力员工发展
除了给员工定义出不同层级的任职资格能力要求之外，我们希望这个过程不仅仅是员工自己通过努力和实践，更多是公司为员工输入资源。因此，与任职资格项目并行，同期我们成立研发中心的研发学院（即企业大学），专门针对工程师的培养。根据任职资格要求的专业能力，学院开发不同级别岗位的课程，为员工提供源动力，帮助他们更快更好地提升。
在这一过程中，企业投入相当大的人力和物力。不少专家的技术能力很强，但如何担任讲师、设计课程并不擅长，人力资源部门花费大量精力，从一开始严格把关，反复打磨和试讲课程，以保证课程质量。
目前运营至今，内部兼职讲师40 多位（兼职讲师作为任职标准的加分项之一），每年开设大量的课程以培养工程师。讲师水平已备受认可，不仅内部认可，外部市场也认可（学院对本地高校应届生部分开放， 一些学校认可并计算为学分）。
任职资格体系制度的更新
企业发展过程中，组织策略在调整，对工程师的能力要求也在变化。因此，每年对现有的制度体系进行定期回顾（review）岗位任职标准、评估制度等多个方面，每2 至3 年多少有一些局部的变化调整，进而完善。
最新一次调整，即去年年底对评估体系的两个改变。
增加一次评估机会
过去是年度评估，从今年开始改变为半年一次。受制于工作内容、现场发挥表达等因素，原本员工一旦错过年底的评估，就必须再等一年，这样也可能会带来员工的流失风险。多增加一次机会，一部分多给了员工一次展示自我的机会，加强了员工保留，同时也减轻了评审团年度评估的工作压力。
调整评估方法
以往到年底，少说100 位员工申请，提交材料通过后进行述职汇报，几乎1 个月时间评审委员会的成员都在会议室评估，非常耗费时间。
为解决评审时间的问题，也为了避免工程师因表达影响发挥的情况，今年做出新的调整：
其一，成立多个评估小组，可在不同时间段进行评审，评审委员会成员的评估时间更加灵活。
其二，对于2
至3 级员工，由员工述职改为评估小组向总经理汇报。在2 级、3
级员工提交材料后，先由评估小组进行预筛选，他们根据收到的材料以及平时的观察，判断其是否符合要求。其后，由评估小组向总经理汇总陈述，说明选择通过或未通过的原因（原本2
至6 级都需述职汇报，现仅4 级或以上级别需述职汇报）。这样调整既分担了述职评定的工作量，也减轻了员工的压力。
项目成果与挑战
清晰员工发展路径，系统培养人才
任何制度有利有弊，不是完美的。从大的方向上讲，工程师关注内部公平性，所以，搭建任职资格体系，为他们开辟了纵向和航向发展的通道，从架构上保证员工有通道可发展，这是最积极的作用之一。同时，也引导员工走向技术方向，使企业在研发技术方面有积累。
另一方面，从员工的反馈而言，大家尤其认可自己能得到系统的培养。对于推动企业雇主品牌、吸引人才，也非常很有价值。
现存挑战及改善计划
纵深专业通道存在“天花板”
由于岗位和任职资质之间划等号，即没有资深岗位的空缺，员工就不能到第4
级或以上。对企业来说，有些业务人才结构只需要保持目前层级水平，因而有些司龄特别长（如超过10
年）的员工部分会遇到“天花板”。因此，需要在集团层面打通跨职能的职业发展路径图， 为员工纵向、横向发展找到更多的可能性。
集团工程师的任职体系仍不完善
工厂的工程师任职资格体系仍不完善，如果研发中心和工厂的工程师相互调任，内部转岗较难评估其技术级别。目前，企业前正在推广研发中心的任职体系到公司其他工程师或类似的业务，已进行3 年左右，希望最终整个公司的技术研发人才都有职业发展体系，利于未来内部转岗与发展。
加强反馈，引导员工关注自我成长和发展
每年都会有员工没能通过更高级别的技术职务评定，我们相信心态积极的员工会希望不单是知道结果，也了解可改善的方向。因此，在评审过程中，由HR
记录、整理评估意见，最终由员工的上级经理来向员工反馈，以员工自我成长和发展为切入点，帮助他们找到改善方向，进入评估- 反馈- 发展-
提升的正向循环。
