奥托立夫HR胜任力模型建设和应用实践

导语：身处VUCA 的经济环境，HR 的从业者也难免有些许不安与困惑。我们不禁要问， 走出盲目的不安与困惑，路在何方? 作为业务伙伴的HR 又应当做什么来帮助组织和业务穿过不安与困惑的迷途? 我们HR 的整个团队都准备好了吗? 对于HR 来说， 为了寻找这些问题的答案，建立一个符合角色与价值定位的全新胜任力模型便是其中基础而重要的一环。

内容提供 / 赵亚 奥托立夫（中国）人力资源副总裁
施新颖 奥托立夫（中国）薪资福利经理- 项目兼亚洲区薪资福利协调

项目背景

身处VUCA 的经济环境，HR 的从业者也难免有些许不安与困惑。我们不禁要问， 走出盲目的不安与困惑，路在何方? 作为业务伙伴的HR 又应当做什么来帮助组织和业务穿过不安与困惑的迷途? 我们HR 的整个团队都准备好了吗? 对于HR 来说，为了寻找这些问题的答案，建立一个符合角色与价值定位的全新胜任力模型便是其中基础而重要的一环。

奥托立夫（中国）一直试图寻找到一个建立和优化内部HR 团队的胜任力模型的契机，期望以此为标杆，不断提升HR 工作的质量和有效性。2015 年，被称为现代人力资源管理之父的戴维·尤里奇（DAVE ULRICH） 在全球范围内开展关于HR 胜任力模型的调查，奥托立夫主动请缨，作为中国区域的样本代表参与到此次调查中。这次外部调查让奥托立夫HR 团队大受启发，也让他们不禁思考：如何引进尤里奇调查中采用的方法，在内部实施HR 胜任力的调研？在此基础上，如何构建奥托立夫中国自己的HR 胜任力模型？ 带着这些思考，奥托立夫中国开启了HR 胜任力模型建设和HR 团队能力优化升级之路。

奥托立夫中国区总部位于上海，同时在东北、华北、华东和华南设立了17 家工厂和1 个研发中心，业务发展及内部管理存在一定的复杂性：其中有成立十几年的成熟工厂， 也有新建、在建的年轻工厂；有年长、管理技巧老成的业务领导，也有刚刚晋升的年轻管理者；有专注本地工厂和业务的专业团队， 也有担纲地区和/ 或全球重要职责的职能专家。这对于与业务团队携手比肩的HR 们来说，如何灵活地适应不同组织、业务与人员的需求并脚踏实地地扮演业务伙伴的角色着实是个不小的挑战。挑战之一来自于业务和经济环境对HR 提出了更高的期待；挑战之二是，在全球化的组织环境中，HR 个人和团队存在的对现实的认识差距和自身能力差距。

在这样的业务背景下，这次HR 团队的“自查自省”分成四个步骤：① 业务领导的深度访谈，试图探讨HR 的价值和定位、现在和未来； ② 胜任力模型对标与建立，将与业务领导的深度访谈结果与尤里奇模型进行对标分析，建立适合自己的HR 胜任力模型； ③ HR 个人360°评估，以胜任力模型为基础， 考察HR 自身对当前岗位职责与业务重心的理解、时间的分配和资源的安排等现状； ④ 将模型应用于内部HR 的能力提升和HR 部门组织效能的持续优化上。

此项目在2016 年年初正式立项，整体进程按照计划如期推进。

项目实施

高层访谈以了解现状

访谈概况

12 位奥托立夫高层管理者欣然受邀参与此次访谈，每人的访谈时间在1-2 小时。访谈内容循序渐进，从感性的“对HR 的印象” 到具体的“对HR 组织的了解”；从客观的“对比外部HR”到主观的“与HR 的互动”；从现阶段的“HR项目”、“ 团队文化建设及领导力” 到未来的“业务挑战及对HR 的期望”、“重新定位HR 角色及价值”。受访者表示这样的访问是一种“新鲜的体验”，他们在访谈过程中开诚布公，对所涉及的问题均给予积极反馈。

① 对HR 的印象：文化的积极推动者和践行者；积极、乐观、健谈、具有支持性、专业的服务提供者；程序及指导方针制定者； 内部公平的守卫者；危急中的先锋；活动组织者；

② 对HR 组织的了解：受访者清楚地了解HRBP、产品线、培训与发展、薪酬福利等不同角色的HR，但对HR 组织、职能、角色完整性需要有更清晰的认识；

③ 对比外部HR ：前公司或相熟公司的HR 与HR实践有什么可供借鉴和学习的地方（略）；

④ 与HR 的互动：HR 的个性不一，但都是执行力强、可信赖的人，随时愿意提供帮助；

⑤ HR 开展的项目：围绕着在不同的工厂或职能部门或技术中心展开的招聘与人才保留、培训、领导力、轮岗计划、组织文化、人才梯队及继任者、员工心理健康等主题的活动和项目；

⑥ 团队文化建设及领导力方面：内部的管理人员已有90% 从内部提拔，所以有些岗位高潜人才的短缺高度依赖部门与职能经理； 建设完善的人才梯队，包括管理团队和工程师团队，这是大部分工厂的主要课题；同时建立系统的方法来管理低绩效员工；

⑦ 业务挑战及对HR 的期待：面对经济及未来汽车市场的不确定性、全球化带来的挑战以及公司内部的战略决策，HR 如何帮助企业保持盈利能力，如何应对人工成本的不断上涨，如何更好地管理人力资本，如何支持专业知识的提炼、转让和创新；

⑧ 重新定位HR 角色及价值：从传统的HR 向HR 业务伙伴角色转变，从而对公司的整个人力资本的价值实现负责。

以上几个模块从不同角度出发，既有高管对HR 或宏观或感性的认识，也有对HR 工作方法、工作内容的客观评价。通过这次细致全面的访谈，奥托立夫HR 团队对自身现状有了全面的了解。

访谈收获—对角色转变的三重理解

通过与高管的深度访谈，奥托立夫HR 团队意识到自身角色转变的紧迫性和重要性， 并且对这种角色转变有了更深层次的理解。

① 如何将HR 和人才放在更核心的位置。某产品事业部副总裁在访谈中反馈，目前HR 部门位于公司核心力量的边缘，主要扮演跟随者的角色，但是理想状态应该是，HR 成为公司内部变革的核心力量和主要推手。这种观点其实反映了市场的趋势――HR 的职能外延、扩大，从基本的人事管理到能够创造价值、创新组织架构。

② HR 团队应更全面地渗透到各个业务部门，与采购、销售、运营等部门发生关联。HR 团队有意识地提高对整个业务流程的关联性能够更大地发挥其自身对组织、个人的影响力，从而发挥核心力量的作用；

③ 人力资源管理并非HR 的“独门领域”， 帮助理解员工想法与需求的直线经理应成为专业HR，在员工的激励与保留中发挥重要作用。因此，向直线经理普及人力资源管理的知识能够让HR 的工作事半功倍。

与戴维·尤里奇模型对标

在与奥托立夫12 位高管的访谈后，HR 团队将得到的结果与尤里奇的HR 胜任力模型进行了对标。尤里奇的模型分为九个模块， 这九个模块也是HR 扮演的九种角色，分别是“矛盾疏导者”、“战略定位者”、“可信赖的行动派”、“文化和变革倡导者”、“人力资本管理者”、“薪酬福利大管家”、“合规管控者”、“数据的设计和解读者”、“技术和媒体整合者”。其中，“矛盾疏导者”处于核心位置也是被突出强调的部分；“战略定位者”和“可信赖的行动派”处于轴心位置；“文化变革和倡导者”、“人力资本管理者”、“薪酬福利大管家”、“合规管控者”、“数据的设计和解读者”、“技术和媒体整合者”这六项比较偏于执行层面，在这之中，“文化变革和倡导者”、“人力资本管理者”、“薪酬福利大管家” 是HR 可以施展影响力的三个方面，而“合规管控者”、“数据的设计和解读者”、“技术和媒体整合者”属于HR 基础技能层面，且对技术应用的要求偏多。

奥托立夫将访谈结果与尤里奇的HR 胜任力模型的每一项逐一比对，并将与之高度重合的部分标注出来（如图2），最终得到了关于奥托立夫HR 的胜任力模型。在对标过程中，团队对尤里奇模型中的每一项逐一进行了解读，同时也更清楚地了解到自己的强弱项以及未来的发展方向。例如，对于“可信赖的行动派”这一项，团队认为可从两个层面进行解释，首先是HR 个人具备基本的专业知识和较强的学习能力，且性格受欢迎， 其次从绩效的角度，HR 能够根据业务需求提供强有力的人力资源专业支持，可以被信赖；对“文化和变革倡导者”这一项，虽然奥托立夫目前做得可圈可点，但是如何能做到卓越、构建更鲜明的文化氛围是其下一阶段需要考虑的事情；对“人力资本管理者”这一项， 奥托立夫HR 团队认为未来努力的方向是从解决方案的提供者成为文化变革的推动者。

根据对标结果，再结合企业现状，奥托立夫中国最终选取了“可信赖的行动派”、“ 矛盾疏导者”、“文化和变革倡导者”、“人力资本管理者”以及“合规管控者”组成了HR 胜任力模型。这是奥托立夫全球首次建立系统的HR 胜任力模型。

对HR 的360°调查

选择调查对象及参与调查人员

在与尤里奇的HR 胜任力模型对标后， 奥托立夫开始围绕这个模型对公司内部的HR 进行360°调查。该调查的目标对象包括了专员、经理与总监级别的43 位HR。其中总监级4 人，经理级11 人，主管与专员级28 人。除了目标对象的自评(SELF) ，其直线经理(LINE MGR)、业务经理 (BIZ MGR)、同级别HR(HR PEERS) 以及下属也受邀对调查对象提供真诚与客观的评估和反馈。
 
设计调查问卷

奥托立夫确定了基于“可信赖的行动派”、“矛盾疏导者”、“文化和变革倡导者”、“人力资本管理者”、“合规管控者”五个模块的HR 胜任力模型，360°调查与问卷的设计就围绕这5 个模块展开。借鉴尤里奇调研工具中相应的样本问题，调查问卷设置了30 个固定项目的打分题，另增加了开放式问答的意见收集模块，目的是收集受访人对调查对象及奥托立夫HR 团队的工作建议、意见以及对未来工作的期待。

① 可信赖的行动派（9 个问题），指HR 能否在企业内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值的且能创造价值的合作伙伴。问题内容涉及被调查对象的技能、学习能力、态度、品德等是否可信赖；

② 矛盾疏导者（5 个问题），HR 从业者必须能够处理企业中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化地满足各方的需求。这部分的问题将工作中的矛盾显性化，评判HR 处理各种矛盾的能力如何。这些矛盾包括战略决策和经营细节中的矛盾，员工利益与外部客户、投资者的利益矛盾，信息收集及决策的矛盾等。“HR 要成为合格的矛盾疏导者首先需要理解这些矛盾的根源，需要倾听不同的声音，在充分了解双方想法的基础上，才能在矛盾双方之间建立连接，找到共赢的方式。”奥托立夫大中华区人力资源副总裁赵女士表示。

③ 人力资本管理者（9 个问题），指HR 从业者为管理组织内部人员提供了综合、创新的人力资源解决方案，这确保了组织的人力资本。这部分的问题包括人才发展与培养、工作氛围营造、职业发展规划、关键岗位识别、绩效管理、组织结构设计等；

④ 合规管控者（3 个问题），指HR 专业人员必须能够管理在监管方针指导下的合规流程。合规职能应视地域变化而不同；

⑤ 文化和变革倡导者（4 个问题），指HR 专业人员需要同时管理变革和文化，并借此促进组织的持续发展。

问卷中的每道题打分范围为1-5 分，1 分为最不理想，5 分为最佳。如果填写调查问卷的人员对被调查岗位了解不多，则酌情给分，一般为3 分。奥托立夫从3 个角度解读最终结果，分为综合评分1、3、4（表1）。其中综合评分1 为绝对平均的结果；综合评分3 是在根据不同角色的职责设定不同权重占比之后得出的结果；综合评分4 则根据参与调查的人员的属性，赋予了每个评价不同的权重。被调查对象的直线经理、业务经理、同级HR、下属评分各有差异，一般来说，下属和同级打分偏高，在进行最终综合时，奥托立夫会把下属和同级的评分的权重放低， 而调高其直接上级和业务经理的评分比重。

分析调查结果

在打分题中，调查结果集中体现在两个部分，首先是按照HR 胜任力模型的五个模块进行数据的综合分析；其次，按照评估人的不同角色进行的数据综合分析。以某一产品线的HR 团队的调查结果为例，见表2、3。

调查问卷还有一个意见收集模块，此模块被总结为三个方面：“开始做……”、“继续做……”、“停止做……”。这部分是参与调查人员对于被调查对象及HR 团队给出的意见、建议以及期待。“开始做……”代表目前被调查对象和HR 团队有待提升的部分。例如， 评估者希望HR 之间、HR 与运营及工厂员工能进行更多交流，希望HR 能以业务为导向、建立标准化工作流程等；“继续做……”是被调查对象和HR 团队开展的工作中较令人满意的部分，应继续保持，例如培训发展项目、人员招聘与保留、员工关怀等；“停止做……” 是评估者希望被调查对象能够着重去改变的方面，包括他们希望HR 能够停止抱怨、不应只关注眼前的任务、加强继任者计划建设、不要过度依赖猎头等。具体如表4。

最终，奥托立夫将每位调查对象的独立结果汇编成个人测评报告，反馈给相应个人。测评报告中既有综合结果，也有单个选项的具体评分情况。（图3）

对调查的思考

古语云：“博学而日参省乎己，则智明而行无过”。奥托立夫HR 团队开展这次内部调查的目的正在于此――引发全员关于HR 的思考，增强HR 的自我意识，使其反思自己在知识、技能、实践等方面的不足，为自我的持续提升、不断超越打下坚实基础。

另外，这次调查也触发奥托立夫HR 团队深入思考一个问题：“HR 是要成为业务的伙伴还是追随者？直线汇报的组织结构下， HR 如何更好地体现独立性和伙伴关系？”从一个习惯性的追随者转变为能够与业务伙伴、运营经理平等对话的风险提示者、方案提供者或问题解决者并施加更大的影响力，是奥托立夫HR 的定位和目标。而HR 胜任力模型的建立和自身能力的摸排调查为之奠定了坚实的一步。

来自HR 代表的反馈

Jenny: 期间体会最深，同时也最急切想和大家分享的是在拿到相关报告后和直属上级及团队成员之间一对一的沟通过程。我们逐一解析了公司管理层对HR 团队最为优先重视的每一个胜任力的描述，分享了各自对每一项胜任力的理解并结合了自己过往的行为进行对标。其中，我们对绝大部分的胜任力描述都达成了共识，但也出现了对个别描述产生模糊不清或意见分歧的现象。也正因为发现这些歧义的存在，给下次完善该项目找到了改进的空间。

作为该项目的最终受益者，希望这个项目能长期滚动开展，并推广至各个部门，让更多的同仁能从中受益，逐渐缩短自己眼中的“我”与别人眼中的“我”和公司期望中的“我”三者之间的距离，最终在三者之间画上一个完美的等号。

项目收获与未来发展

该项目最大的收获在于取得了符合内部发展的HR 胜任力模型并深度掌握了自身能力的优劣势，这在奥托立夫中国甚至全球都是第一次。对于HR 团队来说，此项目开展的过程是他们自我学习的过程，刷新了整体的自我意识，360°调查结果也将进一步应用于他们的绩效辅导和管理；对于业务领导来说，这同样是一次深入了解HR 团队、学习HR 理念的机会，在反思HR 的角色与价值的过程中与业务和组织的需求重新链接，这对HR 未来工作的开展大有裨益。奥托立夫计划定期开展以HR 胜任力模型为基础的能力测评，以此为支点，不断牵引团队整体素质和能力的提升。