奇虎360：VUCA时代领导力转型与发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
李彤 组织发展总监暨组织发展学院院长 奇虎360 科技股份有限公司
在激烈的行业竞争之中，奇虎360（以下简称360）意识到：就企业发展和业务管理而言，对互联网企业而言，行业内部的竞争越来越激烈，企业愈来愈难在红海领域找到颠覆式的创新机会，以至于互联网不得不在蓝海领域寻找新的机会、占领新的领域。
在这种背景下，360
人才管理也面临着一些挑战――企业既不能延续以往“野蛮生长”的模式，也不能退回以往依赖复杂系统和流程的管理模式。企业既需要考虑人才管理的系统性，也需要考虑创新性人才的需求，不磨灭人才的个性，让众多人才在一定的轨道上尽情发挥自己的个性，达到同一价值主张。
正因如此，360
对人才管理方式和领导者的管理理念也发生了一些改变。一方面，为了应对时代的纷繁复杂和变化，360
强调利用企业文化和价值观领导和管理员工，以不变应万变；另一方面，360
强调组织扁平化，以使组织运作和领导者管理更加敏捷，使企业能够快速应对变化。
利用文化价值观领导，以不变应万变
在内外部坏境和背景之下，360 的领导理念发生了改变，企业对领导力有自己新的理解和追求――企业希望管理者通过文化价值观领导员工，进而既能发挥人才的能力，为员工营造较为宽松自由的环境，也能使员工能力的发挥聚焦于企业文化价值观核心。
高层管理者角色的演变
受领导理念的影响，首先360 高层管理者所扮演角色有所改变。企业高层更多是作为企业文化价值观的传播者和承载者――企业更多希望高层从日常的管理中抽身，把更多的精力投入公司价值观的宣传和塑造上。
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一方面，在不同的场合（例如管理者会议、新员工入职培训）加强员工对公司价值观的理解，使文化价值观的传递覆盖公司各个层级，进而使公司的运营围绕企业价值观运转。为了使高层管理者真正能从纷杂的管理工作中抽身出来，360
调整了企业的组织架构――通过成立管理委员会，例如人力资源管理委员会、经营管理委员会、财务管理委员会等来帮助高层管理者解决更多的管理负担。
2 另一方面，高层也需要使公司文化价值观渗透在自身的行为中，例如，360 从创业至今，创始人都会作为产品经理出现在一线，充分体现“用户至上”的企业价值观。
“旧”人回归，沉淀价值观
针对价值观的传递和树立，除了企业现有的高管，360 并且吸引了曾经的高管，通过“旧”人（高管）回归的方式重新唤醒企业价值观，将文化重新沉淀在企业各个团队之中。
价值观考核
此外，360
将企业价值观进行了重新梳理，其主要涵盖：正直、奋斗、用户至上、开放协作、创新；进一步，企业重新调整了价值观的沟通，并重新对价值观进行了分级诠释。在此基础之上，360
会对员工进行价值观考核，价值观考核在绩效考核中的影响力极大（企业根据员工和团队的价值观表现，可对其绩效分数甚至是等级进行调整）；除了价值观考核，企业还会进行价值观评奖――每月各部门会推荐内部凸显价值观的员工和事例，然后在公司高管会议上评选，并在公司内部大范围地推广。
HR 推动与“监督”
在文化价值观推行与渗透的过程中，为了帮助企业领导理念的转型，HR
在其中扮演着重要角色，即设计者、推动者、监督者的角色。首先，在文化价值观的梳理和标准形成的过程中，以及将价值观设计到员工的考核环节中，HR（主要为HRBP）担当主要职责；然后，在价值观的传递过程中，相对于管理者，HR
更需要深度思考一系列的仪式和活动，例如月度价值观奖项、在业务例会中贴合业务澄清价值观要求等等；最后，就监督者而言，HR
会定期通过调研的形式、或HRBP 贴近员工的方式了解公司各层对价值观的认知情况。
总体而言，360
价值观领导的理念和价值观推广是一个长期的过程，企业也设定了长期的目标，分阶段实现――首先，由于360
近年来员工的更新率较高，为了保证企业文化不被稀释，企业在第一阶段希望员工对企业文化有充分的认知；在认知的基础之上，员工能够认同企业价值观；然后，通过企业高层和基层力量对价值观的推动和塑造，进而使价值观充分融入员工的工作行为之中。
通过高管的身体力行、高管回归以及日常学习传递的方式，360价值观的传递基本实现了第二阶段的目标，即员工认同。但360
仍会会继续加强推进宣传的力度，使员工对文化价值观的了解更为深刻，能渗透于工作行为之中；并且，企业计划推动各业务线在公司价值观的基础之上提出本部门本团队的价值观，并形成一系列的仪式活动和价值观语言；此外，企业还计划将价值观的回顾和探讨与各业务部门的业绩反馈相结合。
组织扁平化与中层管理者职责转变
除了高层管理者的职责发生了变化之外，在组织扁平化的趋势之下，360 中层管理者的角色和能力要求也发生了改变。
在快速变化的环境之下，企业发现：过多层级以及过多的管理职能一定程度上限制了企业快速应变的能力，因为在不同的管理者、不同的管理层级中，企业会形成不同的管理体系和管理文化，这恰恰放慢了企业决策的速度。但在组织扁平化趋势之下，企业要削减一定的层级数量，部分管理者将会失去其管理岗位以及管理职能，为了使这部分管理者能够适应企业组织的转型，360
先从中层管理者的转型开始，企业对中层管理者的要求逐渐向扁平化靠拢，慢慢减少其管理职能，更多地是强调其专业能力和教练能力。
1 专业能力：360 希望中层管理者运用自己的专业能力分解企业战略，并进行落地跟进；在具体的业务发展上能够运用自己的专业能力指引员工；并且能利用自己的专业能力吸引优秀的员工加入其团队，提升团队的力量。
2 教练能力：为了更好的激发员工的积极性，360 尤为强调中层管理者的教练领导力，并且在教练过程中充分运用价值观对员工进行引导，激发员工积极性，使员工发挥所能。
总而言之，在组织扁平化的趋势下，企业在逐渐减少中层管理者的管理职责，强调其专业能力和教练能力，既要能落实业务战略，也要能激发员工积极性。
激发领导者的自驱力
在新的领导理念之下，360
对领导者的发展方式也随之变化，以往，针对领导力的发展，虽然企业会提供多样化的培训帮助管理者进行能力方面的提升，更多是关于技能方面的培训，如目标分解、市场分析或是分析设计团队内部的组织架构等。而现在企业不仅聚焦于领导者对事情本身的领导管理能力，而且更加关注其内心驱动力、对自我的认知。
360
希望通过一系列方式激发领导者挑战自我的能力，企业针对领导者开展了“海豹训练营”，其不仅包括技能方面的培训，也包括一些体能训练和社群式学习。企业希望通过该项目让管理者发现自己内心、挑战自我，并在了解自我的基础之上来提升其教练管理能力，而不仅仅是对事对工作的管理能力。
