星巴克（中国）：基于文化的领导力发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
邹文语 组织发展总监 原星巴克企业管理（中国）有限公司
零售业的风起云涌和瞬息万变在的中国尤为明显，星巴克也不例外。在快速变化的竞争态势之下，星巴克中国已成为除美国之外成长最快、规模最大的市场。高速成长中的组织，如何继续确保企业品牌生命力的延续，企业文化的传承，相匹配的人才战略的落地？这是当下星巴克的重要议题，也是VUCA
时代企业所面临的共同挑战。
面对这一挑战，星巴克始终不忘初心，重视企业文化的延续，以保证业务快速发展的同时文化与价值观不被稀释，并在人才管理中得以加强，特别在绩效管理和领导力发展领域中有着独特体现。从星巴克价值观中，可以看到VUCA
时代所需的领导力特质，如“勇于挑战现状、打破常规”、“连接彼此，开诚相见”。
领导力发展与文化传承
星巴克对伙伴领导力的诉求蕴含着文化基因，领导力发展也基于价值观的框架。三年前美国总部即取消了当时流行的能力模型，取而代之的是更为简化的“成功要素”，由“实现目标（与目标相关的成绩、成果与影响）”、“践行我们的使命与价值观”和“帮助他人取得成功（源于超越自身角色促进他人成功的影响力）”三个支柱构成，支持中心和零售主要岗位都有相应的“成功要素”。其中既包含岗位和能力绩效要求，也包含相应的职业发展指南，即如进行能力提升，为未来的岗位作准备。它不仅能运用于目标设定、绩效沟通、个人发展等领域，也与公司的绩效管理和人才评议系统体系相辅相成。就“践行我们的使命价值观”，不仅高层会更新一些明确的行为指引，落实到中国区，人力资源部也认真将内容设计成微课、工作坊等生动形式，频繁纳入新员工入职培训、业务研讨等学习活动中。
另外，值得一提的是“帮助他人成功”这一理念，很少有企业将“帮助他人成功”认真列入绩效考核和人才选拔的标准中，而星巴克正是这样实践的。如受访者所言：VUCA 时代组织变得复杂多变，更需要伙伴间密切协作，超越自身角色，贡献于团队成长。
绩效管理和人才评议
星巴克近几年进化了绩效管理模式（Performance and Development Approach，简称PDA）。PDA 并非完全推翻原有的绩效管理模式，而是强调员工更为频繁绩效沟通，并更为重视员工的成长。PDA 带来的变化主要体现在以下几方面：
新维度。企业重新定义了绩效――以往，星巴克绩效定义主要包含“What”（取得的成果）和“How”（如何达成目的）两个维度；现企业将其调整为三个维度，即上述三支柱――“实现目标”、“践行我们的使命与价值观”和“帮助他人取得成功”，除“What”和“How”外，“影响力”也包含在内――超越自身角色促进他人成功。
频繁对话。变化之后，星巴克用“持续的绩效沟通”代替了“一次性的绩效回顾”，绩效管理不仅是年末的结果考核，新绩效管理理念强调“持续性的对话”，鼓励伙伴与上级之间连接彼此，坦诚沟通过去，展望未来发展。因此，企业非常重视管理者“真诚对话”的能力。
去等级。在新的PDA 中，企业取消了对员工“贴标签”式的绩效等级，更强调“发展性思维”――伙伴更应该重视的不是排名，而是持续不断的改善与成长；同时，企业也希望管理者能时时关注员工行为，及时沟通，公开奖励，认可卓越表现。
更加灵活的薪酬。绩效管理去等级后，薪酬（包括调薪与奖金）不再与绩效结果进行强关联，企业赋予了直线经理更加灵活的决策空间，灵活的同时也提升了一定的公平性。
除绩绩效管理之外，人才评议（Talent
Discussion）也是体现基于文化的领导力发展的另一途径。在人才评议过程中，企业不仅对“持续的绩效表现”（绩效三支柱）进行评价，也同时探讨伙伴的“学习敏锐度”和“职业理想”，来评价其潜力。就学习敏锐度，其维度主要包括：“总结经验教训，快速运用于新情况”、“寻求学习机会”、“倡导创新思维、平衡新旧方法”、“在不熟悉的情形之下拥抱并快速适应变化，恰当处理模糊情形”等，这些都与星巴克价值观中“不断挑战现状，具备发展性思维”的领导力理念相呼应。
领导力培养与发展
在访谈中，受访者强调：领导力理念的转变和文化的渗透需要不断影响、搭建体系流程和工具，并且赋能于伙伴，是长期的过程。就星巴克而言，针对体系流程的搭建，正如上文所述，企业正在将基于价值观的领导理念融入各项人才管理过程之中；而“赋能”部分，企业坚持传统“70-20-10”的能力发展原则。
针对能力发展，“成功要素”给予伙伴明确的指导（职业发展指南）――如践行发展体验、发展转型的示例，以促进伙伴自我提升发展的实践型学习和体验。当然，直线经理分担着伙伴在职培训辅导和职业发展的职责。
除在岗在职的发展外，星巴克（中国）大学也肩负着伙伴发展的重要使命，其中，领导力学院和零售学院已经搭建了相对成熟的培训体系，包括岗位培训、移动课堂（手机端）、内部讲师体系，以及各类场景化设计的学习活动。
拿领导力发展的内容举例，两年前针对新绩效理念的推行，大学设计实施了大量研讨培训，比如在强调“真诚对话”技能方面，总部引用了“减少威胁，增加激励”、“培养发展性思维”和“激发洞察”等前沿理论概念，影响伙伴的思维和行为的转变。
