高绩效团队打造

内容来源/周伟|亚太区人力资源总监|固铂轮胎（中国）投资有限公司

背景

随着经济全球化时代的到来，企业面临的挑战逐年增多。从外部来看，行业技术发展迅速，劳动力市场的竞争压力逐年增强，经济环境对成本的挑战也日趋严峻，为节约成本，大量企业选择外迁，由此，行业的发展便受到限制。从内部来看，大多数企业采用的是职能型组织架构，由此，团队冲突较多。同时，固化的流程体系也限制了工作效率的提升，如何进行科学的管理决策，使部门利益最大化，是当前很多企业面临的问题。

固铂在2006年进入中国，迄今已在中国扎根十多年，企业的战略相对稳定，但由于公司内部的高层管理者定期轮换企业规则也致使固铂在文化传承方面的延续性不足。作为传统制造业，其发展不免受到限制，尤其是在迫于成本考虑而外迁之后，在管理和发展方面面临诸多问题。因此，为了企业文化的传承，工作效率和组织绩效的提升，固铂开启了高绩效团队的打造之路。

什么是高绩效团队

什么是高绩效团队？固铂的亚太区人力资源总监用“一句话”和“三个问题”来总结。

“一句话”：一群人有一个共同的目标往前推进。

“三个问题”：（1）团队是否有一个共同的目标？（2）是否要团队中所有人协作才能完成目标？（3）团队是否有定期回顾的机制？

如果符合这一句话，并且对于这三个问题都是肯定的回答，那么这个团队就是高绩效团队，否则只能称之为一个小组或者潜在团队。

高绩效团队的打造流程

高绩效团队的打造，需要经过组织诊断、方案设计、项目运作和效果评估四个流程，固铂从2018年开始正式依托于这四个流程打造自己的高绩效团队。

 组织诊断

组织诊断是高绩效团队打造过程中必不可少的阶段，是有效推进高绩效团队打造的前提和基础，根据韦斯博德的六盒模型，可分为以下六个步骤。

第一步：诊断业务方向

这一步需要梳理企业现有的愿景、使命和核心价值观，以及梳理企业的战略及目标，并且找出现实与期望之间的差距。固铂通过工作坊的形式，借助头脑风暴法进行。

第二步：诊断组织结构

固铂与当前大多数企业一样，都是采用传统企业的组织架构——职能制。固铂就当前组织架构的优劣势进行分析，发现当前组织架构的优势在于专业性强，但存在团队间的冲突多、人员的全局视野和工作效率受限的劣势。

第三步：诊断关系和流程

固铂主要从三个层面对关系和流程进行诊断。首先，诊断不同部门工作目标的关系，看其目标是否有关联；其次，诊断不同部门的人员关系，看其关系品质如何；最后，诊断工作任务之间的关系，看其相互依赖和衔接的程度。

第四步：诊断激励体系

固铂主要借助双因素理论和盖洛普对激励体系进行诊断。一方面，依据双因素理论找出企业内部能够支撑激励因素或是保健因素的流程制度，并改变与之相悖的流程制度。另一方面，固铂参考盖洛普的12个问题，引申出了超过20个问题，并分成不同维度，用于每年的敬业度调查，每年的调查结果都会与前几年的进行比较，以找出整改力度不够的问题。

第五步：诊断领导方式

固铂通过调研和案例分析对领导者风格进行评估，同时描述管理者画像，评估其管理者风格和组织目的匹配度，以及领导方式的优势和劣势。

第六步：诊断帮助机制

这一步的主要工作是梳理现有的帮助机制，比如会议模式、沟通协调方式等，同时识别没有帮助的机制，比如可以取消的会议。

 方案设计与项目运作

在固铂，高绩效团队的运作流程设计是：首先选择高绩效团队负责人并定义其角色和职责，然后进一步建立高绩效团队的KPI指标，再将高绩效团队系统转化为实际的项目运营执行，与团队成员沟通高绩效团队的业务计划，定义高绩效团队成员的角色和职责，最后完成高绩效团队的认证清单，并为工人建立包括安全、质量、沟通、培训等内容的垂直任务栏，同时做好持续改进的工作。而培训及导师制从方案设计开始就贯穿高绩效团队的整个运作流程。

基于组织诊断的结果，固铂从以下六个方面进行高绩效团队打造的项目：

（1）建立新的团队使命、愿景和目标

固铂轮胎作为轮胎供应商，对轮胎的质量格外看重。因此，固铂从产品安全度、报废率、产能以及客户满意度出发，明确团队的目标以及团队系统和活动。通过集合员工力量进行“共创”，最后梳理出企业愿景——成为中国供应厂商中的最佳轮胎供应商。

（2）调整组织架构，完成职能型组织到矩阵型组织的转变，建立高绩效团队

对于固铂来说，组织架构的改善是高绩效团队打造过程中的核心。固铂多年来采用的都是较为传统的职能制，要打造高绩效团队促进企业发展，就需要把专业性强的职能制转变为协调性和互通性高的矩阵制，从而打破固铂的部门墙，建立互相依存、相互成就的组织。

固铂根据生产工序，分为六个车间，每个车间都独立运作，互为上下游客户与供应商关系 。在打造高绩效团队之前，生产部、可靠性部和质量部相互独立，各自负责六个车间。为实现企业愿景，固铂把传统的职能制改为矩阵，即每个车间成立一个工作小组，分别由生产、可靠性和质量部门人员构成，并对最终的绩效负责，一荣俱荣，一损俱损。同时，将前三道工序和后三道工序分成A和B两个大部门。

通过上述变革，六个车间的工作效率都得到了提升。然而在新流程运转一段时间后出现了新的问题，由于A、B两个部门的领导不同，部门之间的协调性不足，在工作中逐渐涌现员工本位主义问题。为解决这一问题，固铂将A、B两个部门的六位管理者重新整合为三位管理者，由三位管理者共同管理两个部门。整合之后，员工的本位主义逐渐消失，人员调配和资源共享方面也更为顺畅和协调，同时工作效率也得到了进一步提升。此外，固铂已经开始探索一个更完善的组织架构模式，即在生产人员、质检人员和维修人员三个角色的基础之上再增加流程专家的角色，作为一个“润滑剂”去协调前三者，从而组成一个更完善的高绩效团队。

（3）建立新的工作流程

在这一步，固铂主要梳理个人之间、行使不同职能的部门之间、员工与其工作的性质和需求之间的关系。通过调查发现，个人之间平时关系都还不错，但一旦涉及到部门利益和冲突，双方就会起冲突与争执。因为部门之间有 “灰色”区域，导致出现员工互相推诿和工作效率低下的问题，并且流程繁琐，不利于日常执行。固铂通过RASIC工具梳理现有的流程，RASIC是指具体每一项工作中要有人负责（R），有人批准（A），有人支持（S），有人需要被通知（I），有人负责咨询建议（C）。在实践中固铂发现工作关系其实主要是人员的关系，所以工作流程关系梳理清楚后人员关系也就随之清楚了。

（4）建立新的人员发展渠道，促成专业人才转型

为激励更多的员工投入工作，提高工作效率，促进企业愿景和目标的实现，固铂建立了专业通道和管理通道两条人员发展渠道，打造管理的专业人才和专业的管理人才。

（5）设置多维的会议模式

固铂在诊断梳理帮助机制的基础上，根据员工的意见和建议，调整会议模式的同时取消了部分非必须的会议，同时协调和改变企业内部的沟通模式，并且在这个过程中同时兼顾固铂的“软件”和“硬件”。

（6）提升高绩效团队负责人领导力

提升高绩效团队负责人领导力，就是要完成其从执行能力者到管理能力者的转变。为进一步对高绩效团队进行优化。

为改善高绩效团队中人员角色职责的适应问题，固铂推出了固铂的人才培养计划——“猎鹰计划”，为期三年，主要是为培养高绩效团队负责人的领导力。固铂主要通过行动学习方案来推进“猎鹰计划”，项目中高绩效团队成员分为五个行动小组，由所有小组成员共同选出五个固铂最迫切和重要的问题作为行动学习议题，通过投票将五个议题分配到五个小组。项目设置一定的计划和期限，并设相应激励方案，如果任务完成会获取相应奖励，由参与成员在一定范围内自主选择奖励形式，并与固铂签订相应协议。项目一经开始，固铂每周都会组织一次会议，五个小组聚在一起分享自己项目的进度和困难以及需要的帮助和支持。项目期限一到，固铂就会开一个总结大会，五组轮流介绍自己的项目成果，由财务确认项目完成的程度及真实性后现场颁奖，真正完成计划并为固铂带来利好的成员都可以领奖，奖品就是此前每个人签协议时的选择。

此外，固铂计划在2021年引进教练式的领导力，为高绩效团队赋能，不同于人才培养的“猎鹰计划”对素质层面的重视，这一计划更多重视“道”的层面，重点提升高绩效团队人员能力和认知的提升，以及培养员工的“软技能”，发掘员工的内在动力。

 效果评估

一个项目的开展是否取得成效，还需要进行相应的评估和思考，固铂主要使用GDD流程、团队故事和评估问卷三种评估工具来进行，通过半年度或年度的会议推动评估工作的进行。

GDD流程： 主要用于衡量项目的完成度，分别对“G”、“D”、“D”进行测量，来评估项目效果。“G”就是“good”，代表做得好的地方，第一个“D”是“difficult”，代表做得不好，还需要提高的地方，第二个“D”是“different”，代表还可以做得更好的地方。

团队故事：主要用以回顾高绩效团队在运营过程中的重要事件和收获，每个团队都会在评估会议上以画图的形式来进行回顾，一方面要阐释图画内容作为故事分享，另一方面还要以关键词的形式给自己的故事取名。固铂认为以团队故事的形式进行评估一方面能让大家更有代入感，另一方面内容的展现也更为直观和直接。

评估问卷：固铂依托于《高绩效团队》这本书中的问题，结合实际情况设计评估问卷。通过问卷了解高绩效团队成员对团队的认知程度，最后根据问卷调查结果分析总结固铂在打造高绩效团队的过程中做得好与不好的地方，从而改进方案。

此外，固铂还有一套长期的评估体系，通过监测“S（安全）”、“Q（质量）”、“C（成本）”、“D（生产）”和“M（人）”这5个指标，对比高绩效团队运营前后的差异，并分析差异存在的原因，为后续的调整优化提供相应依据和方向。

小结

团队对于任何企业来说都不是一个陌生的概念，但只要有团队就能获得高绩效吗？显然不是，团队只是一个基础，要想提高组织绩效，发展组织，必须在团队的基础上打造高绩效团队，为组织赋能，激活团队，从而通过高绩效团队的运作提升组织效能。好的管理者通常是以语言表达情绪而非以情绪表达语言，但当前大部分管理者不会说管理的语言，在进行现场管理时习惯以情绪表达语言，管理效果不佳。为培养更多的管理者，高绩效团队的打造不只聚焦团队整体，同样重视团队的负责人也即管理者的培训，促使其成为优秀的管理者，从而带领所在高绩效团队提升组织绩效，为完成团队的一致目标共同努力。