某500 强跨国企业：全方位且有针对性的人才保留
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
1．业务背景
这是一家500
强的跨国公司，虽然走过快一个世纪但其在行业中仍然保持着领先的核心竞争力，因此一直有着较为突出的业绩表现。但是近年来随着产品的更新迭代，差异化的特有优势变得越来越不明显，公司也正处在产品和业务转型的风口浪尖，因此面临着诸多新的挑战，如：组织层级过多、分工过细、内部协调成本变高、响应市场的速度放慢、创新后劲不足等。在重新确认了新的战略目标和定位后，该公司匹配了大量的人才发展、员工激励与保留方面的措施，从而使公司实现更为平稳有效的过渡，形成更具差异性的竞争优势，为未来的业务发展保持强劲的动力。
2．未雨绸缪及时诊断和预知员工离职动向
人力资源数据仪表盘
人力资源部门每个月会对人力资源相关的KPI 数据做实时分析， 从中较为精准地掌握员工的离职趋势和需要关注的重点领域。对离职动态的分析会以部门、年龄、人群类型等维度细分，也会在发现重点领域问题后，采取行动并持续跟踪某一群体员工的流失率。
人才盘点会议
与一般的人才盘点不同，该公司的人才盘点会议更加关注人才在组织中的状态以及和业务的匹配关系。其主要体现在：
通过人才盘点不仅仅“将人才分到不同的篮子中”，还注重了解在公司内部的关键岗位上，现任人员有哪些可能的变化与风险，从公司的整体对人才的布局进行合理流动和调控。
每个季度均开展实时的动态更新以获得关键岗位和关键人才的最新动态，减少人才结构上对业务的风险。
跨部门跨层级盘点，从组织层面将发展资源、发展机会做均衡配置，避免“英雄无用武之地”造成的人才流失。
提升用人部门经理与下属一对一辅导和高效沟通的能力
公司主张基层的用人经理应具备辅导员工的能力，而不是完全依赖HR 或上级主管。因此企业在培养用人经理与下属的沟通能力方面做了大量投入，主要方式如下：
开设人力资源领域的专门课程，授课对象为用人经理，使其了解人力资源相关的政策流程如何生成、背后的逻辑与原理，并且学会与人力资源部门共同决策、协同工作。
帮助用人经理掌握和应用工具，选出多个实用的人力资源管理话题边学边练，如：教练式辅导工具等。
规定用人经理必须参加部分培训课程，如薪酬、管理精要和文化传播等。
开设网课，通过线上平台分享和教授用人经理如何做有效的员工辅导和沟通，提供具体内容和流程的模板，让用人经理的工作变得更为简便。
要求用人经理与直接下属定期进行正式的一对一辅导，在平时频繁的交流互动中建立信任，随时给予帮助，并且获知下属的“喜怒哀乐”。
3．为激励与保留人才建立好的土壤环境
为了给人才保留培养良好的环境土壤，该公司首先在活化组织、建立良好的企业氛围方面做出了一系列的尝试：
根据业务的转型要求，对组织架构进行适当的重构，让整个组织能够匹配业务要求，减少因流程和组织壁垒带来的内耗，加快响应市场的速度。
优化整合业务和其服务资源，如：供应链、分销网络等，让竞争优势更为突出，保证企业自身对人才的吸引力。
从制度和流程上确保内部人才流动的畅通，开放内部的工作申请平台，人才在公司内部就能获得积累不同工作经历的机会。
公司与专业EAP服务供应商合作，由资深专业顾问通过电话或面对面的方式来聆听困惑，疏导情绪，和员工一起寻求恰当的解决方案，帮助实现最佳的工作状态和生活方式。其涉及领域涵盖：
工作生活压力、婚姻家庭及子女教育问题、个人成长与发展、心理健康、人际交往、创伤和失落（重大危机事件）、法律问题咨询等。
4．以发掘员工潜能为目的，发展、激励并保留人才
人才的合理开发和供需衔接使用
注重开发和使用的平衡：公司不单纯以匹配度、供求关系来决定人才的分配，还会综合考虑地域、职级、新业务等因素适当调整。其关键岗位不限于高管层级，而是结合人力资源数据仪表盘对内部青黄不接的岗位做出分析，避免过度投资，如：一个关键岗位拥有大量的继任者候选人。
强调计划性地开发：“人才发展已经成熟，但组织内部却没有相应机会和平台”和“组织有岗却无专业人才可用”这两种情况是很多企业在继任者管理中容易碰到的问题。因此，公司对整个组织的能力长项与短板进行事先审视，着重对组织的能力短板来培养继任者，做到了对人才的计划性有效开发。
一站式多元学习平台
在移动设备和社交媒体的广泛使用下，组织提倡员工自己主导学习和发展，组织功能从“驱动、管控“向”激发、赋能“转化。
推出移动学习平台，员工随时随地参与培训课程。
在公司内网更新发布相关政策、流程以及通用工具。
鼓励并带动线下的互动学习，如工作坊，学霸秀。
导师计划
导师计划只针对关键岗位上的关键人才，根据公司人才个性化的发展要求作针对性辅导，建立“良师益友”的关系，拓宽思路帮助发展和保留优秀人才。
5.不同人群做针对性保留，注重个体化需求
新生代员工――增强企业文化吸引力
启动灵活办公方式，由早九晚五、层级分明转为弹性工作制，以适应年轻员工的需求。企业内还会开展多种有意义的社团活动，让新生代员工将“玩乐”与工作有机结。另外，公司高管经常开展领导力分享，
讲述“自己的故事”，亲切又生动，用领导力行为去影响、提升公司文化的感召力。
研发人员――提供国际化发展平台
为了提升研发人员的专业度，公司在各专业领域重点培养若干专家，出国发展是目前常用的手段，形式分三类：
短期外派：派遣至国外约3 至6 个月，参与全球项目，边工作边学习。
长期外派：作为人才储备派遣周期通常2 至3 年，期满回国。
当地外籍员工：若申请国外职位，竞争成功后入职与当地员工享有相同待遇。
已流失的人才――保持联系
当有效人才最终流失，公司依然会保持联系，打造与其良好的关系。当条件允许后，也会欢迎人才再次回到公司。
6.人才保留成果
公司整体流失率常年维持在6%-7%，其中对标市场较易流失的员工群体，其流失率也基本保持在个位数。
新的业务领域和一些原先的组织能力短板的内部人才库逐步形成。
高比例的员工通过返聘回到公司，表现出员工对公司文化有着很高的认可度。
7.启示与建议
并不是所有员工都需要保留，但是对业务最关键的人才需要企业多投入，最好有预见性的措施提前介入。
留才不能够“头重脚轻”，即不能只关注高管岗位，需要按具体情况做平衡。
企业要创造更好的工作氛围和多元文化，充分激发每个人的潜能。用价值观引导才是长期的留才。
保留方式需要不断创新，要因人按需保持差异化。
