中兴财务：游戏化运营继任者规划
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
徐凡 | 中兴财经全球人力资源总监 | 中兴通讯股份有限公司
1.项目背景
面对竞争对手晋升体系与人才储备较为完善，关键人才难以获得的外部环境以及人才流动后陆陆续续有空缺岗位出现，需要迅速实现有效继任的内部实际情况，中兴财务开展继任者规划已有多年，并且在候选人培训等多个方面日益成熟。在多年的摸索中，中兴财务也逐渐建立起主要通过培养内部人才以备继任的文化，业务与人力资源部门之间实现了有效的合作与沟通。
2.提升业务部门对人才发展的重视度
在提升业务部门对人才发展的重视度上，中兴财务主要从“沟通”、“链接”、“专业度”这三个要素出发，让业务意识到自身是人才发展的“Owner”。
-人力资源部会将活动的进展实时告知业务部门。
-及时询问业务在人才发展方面的需求与评价。
-在培训活动开展时邀约业务部门成员参与，加深业务部门的感受。
-在业务部门面临挑战与问题时，人力资源部门适当提供建议，提升业务部门的信任度。
3.人才发展规划输入点一业务战略与当下问题
人力资源部门首先会根据业务的3 年战略规划，确定人才发展战略新方向。另外，结合当下业务问题与重点，分析人才缺口与人才发展重点。
4.人才发展规划输入点二人才盘点
盘点对象
所有岗位的中高层人员，其中中兴财务主要负责中层员工的盘点。
继任者准备度划分标准
能力
潜力
业绩（主要为该员工前2 年的业绩表现）
具体项目、管理经历
直线经理的相关评价
准备度级别
立即可继任
一年内可继任
三年内可继任
盘点流程
明确定义：中兴财务对于潜力拥有统一的定义――学习能力强和有较强的成就动机。
前期测评：在与业务部门进行沟通前，人力资源部门会首先对员工的业绩进行盘点，开展360 测评，收集并整理员工的项目经历、管理经历，为与业务部门沟通准备好客观数据与信息。
一对一沟通：中兴财务主要通过与员工上级领导的沟通，了解员工能力与潜力的状况。在沟通时，人力资源部门首先会强调后备梯队的重要性。其次，让业务领导从能力、潜力两个角度出发对员工提出评价，提供员工的优点及待发展项并进行讨论。
开展盘点大会：人力资源部门会邀约各个部门的高管参与盘点大会，共同探讨人才梯队概况。在大会上，业务部门高管就出现空缺的岗位进行继任者推荐。在推荐环节，首先由候选人直线经理提名，再由直线经理的上级对提名的候选人结合公司整体人才梯队与岗位状况进行综合统筹与调配。
确定候选人：最后，在整个大事业部内，中兴财务开展会议做整体讨论，确定最终候选人。
形成IDP: 通过前期与业务部门管理者的沟通、人才盘点，人力资源部门已经较为清晰地了解了候选人的优缺点、未来发展方向、项目和管理经历上的缺失。再结合所要继任岗位的岗位要求，分析差距，最终形成IDP 的大致方向。
5.促使IDP 落地的措施
提升管理者关注度：人力资源部门会将IDP发送给候选人的上司， 并由其单独与学员沟通，对IDP 进行复盘，帮助学员、支持学员认知自己。完成后给予人力资源部门反馈并确认。
提升学员本人关注度：IDP 制定后，为了让学员更好地认知自己， 中兴财务会将具体计划通过邮件的形式告知学员本人，并与学员沟通，学员确认后自己阐述将如何执行IDP，加深学员的印象。
提升仪式感：在项目启动仪式上，由学员本人和其管理者对IDP 进行签署, 确保他们的充分参与。
6.培训方案
整体发展体系
中兴财务内部人才发展体系“航系列”以业务所需人才交付为目标， 从专业线和管理线出发，并应用业界先进培养模式，准确定义各级人群能力要项，以评估挑战支持为主体思路，通过混合式培养模式设计， 促进效能最大化，为业务发展贡献更多优秀人才。
其中，“引航”计划推动后备干部群体能力提升，以个人发展计划为起点，分析现状与差距，明确能力要点，通过发展性任务的牵引， 给予高潜人才挑战性任务，并通过行动学习方法促进个人、团队与组织学习最大化，提高上岗准备度，打造管理梯队。
总体规划
中兴财务的培训发展方案整体根据70-20-10
的方式进行规划。其中，70 部分主要发展方式为业务实践（包括学员自身提出要完成的小任务）、挑战性任务、与新员工结对帮助其完成课题研究任务等；
20 部分主要为线上学习心得与经验分享、小组分享等；10 部分的学习方式为移动学习、封闭培训、指定书籍选读等。
个性化内容
管理者在学员的IDP 中，结合学员个人薄弱点会提出对应的培训要求，学员需要在发展过程中完成。另外，给予学员的挑战性任务， 其内容也会根据学员的实际状况有所差异，在任务完成后，学员需要根据挑战性任务的具体内容进行针对性的答辩。
跟进方式
人力资源部门在IDP 执行过程中，会定期提醒、了解学员当下的进度。
年底开展成果汇报，学员需要阐述自己的所学所得，以及IDP 的完成情况。
设计学习地图，以游戏化运营的制度，在每个不同的发展阶段与模块设置不同的任务，并且可以得到不同的积分。通过积分晋级后，才可以开启下一个阶段的发展任务。业务部门的管理者可以通过学习地图，清晰了解到学员当下的发展进度。
建立“五学社”，通过同伴教练等形式，互相监督，互相帮助，共同应对一个管理类课题。并且在能力增长的同时，要求有成果的产出，帮助学员学以致用。
7.对人的评估：准备度的最终评估方式
在经过一系列的发展、培训后，中兴财务对学员会进行最后的评估，了解其准备度的变化和与目标岗位的差距。评估主要从以下方面展开：
学员业绩成果的改善情况。
各大培训活动的参与度，如学习地图中的积分情况。
借助360 评估，了解学员入选后备培养项目后行为的变化。
执行挑战性任务的成果。
若通过以上维度评估后，学员的准备度依然不佳，则将做退出处理，以保证公司内部资源的有效集中。
8.对项目的评估：继任者发展项目的评估方式
通过问卷调查，了解学员满意度。
针对空缺岗位，学员能否在短时间内成功继任。
9.启示与建议
整个继任者规划在设计时需要有体系或地图的支撑，项目的规划应该是整体性的而非碎片化的。
人力资源部门需要通过沟通，阐明发展项目的意义与重要性，了解业务人才现状，提升业务的支持度、重视度，并且邀约业务部门管理者参加各项发展活动，提升其参与度。打造与业务部门之间紧密的链接。
在发展项目中，HR 的角色更多是专业的工具或平台，业务才是关键主角。因此，人力资源部门需要对业务的战略、业务人员的特点、业务岗位的需求、当前产生的变化具备敏感度，提高业务的信任，这也有利于培训的落地。
继任者规划需要有专业理论与工具的支撑，并且要将其灵活应用到项目中去。
具备“客户”导向思维，注重业务部门管理人员、学员等人的反馈， 以产品研发的思维去执行发展项目。
