某大型民企 | 紧扣业务的任职资格体系
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
项目目标
公司搭建任职资格体系的方式和其他很多公司相比更有灵活性和目的性，不单是以业务流程、工作任务要求为开发的核心，切入重点落在业务部门业务和人才管理的核心需求和痛点上，先分析和定义业务部门的需求和问题、明确目标结果，再在任职资格体系内建立相关标准要求，以此牵引员工“双交付”：达成业务目标和能力成长。任职资格标准的提炼，是从流程任务上升到价值创造的要求。
项目历程
抓住业务痛点，导入任职资格体系
从计划搭建任职资格体系到正式立项，集团内部考虑和研究了两年，并决定先试点、再考虑未来大范围推广。第一个试点部门选择了公司核心的研发部门。
当时，研发领导遇到一大挑战，研发使用IPD
产品开发流程开展工作，造成每个员工只负责产品开发流程中的某一个部分，却没有人对最终的产品及产品的商业价值负责。这个业务痛点成为导入任职资格体系的契机，业务和人力资源达成一致意见，希望通过任职资格体系这一管理工具改变现状，解决业务的痛点。
因此，搭建研发部门的任职标准体系的目标即通过标准要求去牵引员工关注产品的商业成果。明确了这一目标，如何实现呢？我们认为一定要把握住两个关键点。其一，对于高级及以上任职资格等级人员，任职资格标准中加入商业成功要求，并确保任职标准的质量，没有高质量的标准，就不可能实现目标。二是用任职资格标准决定晋升，
影响员工直接利益。
任职标准设计，贴合业务特点
项目团队的成员不仅包括内部的业务部门专家和人力资源专家， 也引入了外部任职资格体系方法论的专家和行业业务专家。
一个任职资格序列标准的设计周期约历时半年，几次闭关讨论， 定框架，澄清异议、问题，提炼标准，润色文字，再次研讨，典型员工试认证，几百位员工一一对照，不断修正标准中与现实不符的问题， 使得标准正式启用时没有再遇到大问题。
任职资格标准包括行为、知识、技能和过程结果。特别一点，素质不在任职标准里。主要是基于有限方法论的考量，即一个方法论解决该方法论核心能够解决的问题，而不是一个方法论解决全部问题。任职资格体系这一方法论的核心是以有效并重复的行为和结果作为要求，牵引、评估和选拔内部员工达成职业化；素质这一方法论的核心是先天具备，主要用于选拔，无法要求和牵引内部员工。故素质主要在招聘、跨序列选拔、高潜力人才选拔时使用，而不用于同序列的任职资格体系中。
研发类标准
对于研发部门的任职资格标准，当前业务需求是员工为商业价值负责，从这一价值点到输出相应标准，经过详细研讨，其中一条任职资格标准是：产品上市后一年内进入畅销机型前三名（应用于一定层级以上的员工）。
未来，研发部门的任职标准也会再进一步优化。现在是抓上市的结果，随着业务发展，未来希望用任职资格标准牵引更长远的价值， 例如技术储备、创新等维度，以使员工为企业创造更长期的价值。
销售类标准
把任职资格体系引入到项目销售部门，也是基于项目销售领导的痛点。项目销售人员分散在全国各地，人才培养和发展体系落地难度高，人员流动性也大。搭建任职体系，销售领导一方面能够梳理出项目销售的成功关键，另一方面希望成功关键被高效复制。于此，人资从这个角度切入，说服业务部门导入任职资格体系。这一项目过程，
组织内部资深员工、外部项目销售专家及任职资格专家，萃取内外部成功经验，形成基于项目销售的关键业务场景、关键业务角色、关键动作及结果的任职资格体系。后期，又针对零售销售业务进行了相应任职资格体系的建设，同样旨在解决业务痛点和业务人才管理的问题。
认证与评审
年度认证流程设置基本门槛：其一，达成绩效要求，其二，根据业务部门特点而设置的要求，例如销售，部门特色的要求是业绩增长率超过团队平均水平。其后的认证流程是提交材料、审核材料，进行答辩，最后，决定评审结果。评委体系和市场上很多公司类似，由业务专家和管理领导组成。
没有任职资格前，员工晋升的标准只有管理、专业、技术三类通用标准，一方面只起到事后评估的作用，没有牵引作用，另一方面管理者和员工认为标准不具有针对性。有了基于业务部门的任职资格标准后，晋升标准能够既达到公司要求又符合业务部门需求，更有针对性。
结果应用
任职资格应用于招聘：招聘中，公司任职资格标准作为重要参考；
任职资格应用于培养：公司开发的学习路径图是基于任职资格的学习路径图。
任职资格应用于晋升：任职资格等级与职位等级直接挂钩，即通过相应任职资格门槛和任职资格等级评定，相应职位等级可以提升。
任职资格应用于激励：任职资格等级与薪酬福利相挂钩，激励员工达到任职资格标准。
过程总结
标准创新：任职标准紧紧围绕业务痛点，形式上不拘一格。
强应用：决定要做，就挂钩晋升，对员工有最强的牵引。
标准设计：标准的设计是相当挑战的，基于业务需求如何转化成具体的标准，过程中不断修改。
经验启示
把任职资格体系引入到人力资源体系里面，想解决什么问题？用这个工具可以解决很多问题，职业通道、能力提升、晋升标准等等， 建议人力资源同仁谋定而后动。
同时，任职资格体系的成功落地，离不开机制的牵引和保障，一定要和整体人力资源体系打通。并且，保障机制中最重要的一项就是激励体系的配套。
