东原地产|实习生项目管理实践
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
包常明|招聘总监 |东原地产集团
随着业务的快速发展，企业人才需求也呈井喷式增长，为满足业务对人才的大量需求，东原地产日益重视人才的获取和储备，尤其是校园招聘。
因此，为配合企业战略需求，满足未来几年内企业对管理人才的需求，东原地产开始着手开展“东城西就”管培生项目，为了帮助“
东城西就”项目进行人才筛选，企业在管培生项目前开展了“新创”实习生项目。而且，为使管培生能够提前适应自己的岗位和工作，企业在次年会另行组织管培生提前进入实习，即“新锐”实习生计划。
获取实习生
在“新创”实习生项目开展前，东原会在各高校组织项目竞赛， 以通过竞赛挑选出符合企业需求的人才――企业会在针对性的合作院校或目标高校发起竞赛，由学生报名，在报名的学生中，HR 会通过简历进行筛选，确定可进入竞赛的学生。
就竞赛本身而言，该竞赛以企业实际的业务项目为基础让学生进行沙盘模拟，专业程度较高，在模拟过程中企业会为学生配备导师进行指导（导师通常为总监级别左右），然后根据学生在模拟过程中的表现和模拟结果、导师建议和HR
评估来选拔“
新创”实习生。值得一提的是，在竞赛的最终评估过程中，各高校的专业程度较高的老师也会参与其中，为最终的评估标准出谋划策，并担任评委对学生的表现进行评估。
针对实习生最终的评估和选拔，由于实习生是为管培生项目储备人才，因此，实习生的选拔标准也与管培生的要求趋于一致，东原主要会从以下三个方面对实习生进行评估（在评估过程中企业会利用一系列工具，在此不加赘述）：
1. 对行业的认知与兴趣。由于管培生是为企业发展做长期的人才储备，因此东原非常看重学生本人的意愿和态度，即学生是否对房地产行业展现出足够的兴趣。
2. 校内成绩与经历。东原对管培生的培养目标是全面综合的管理者， 因此企业非常看重学生的综合素质和进一步提升和发展的潜力， 进而在选拔的过程中，企业对学生的学习成绩、社会实践、社团活动等都有一定的要求。
3.
性格与价值观。由于东原正处于快速的扩张期，无论是“新创”
还是“新锐”都是企业未来发展的重要的人才基础，企业对这些实习生的成长和发展寄予厚望，也正因如此，企业也希望实习生的性格、风格和价值观都能与企业文化相符，能否适应企业快速发展，即个人快速的提升和发展。
小贴士
实习生招聘工作的顺利开展与校企合作工作以及与学校关系的建立密切相关。谈及校企合作，东原认为：企业应注重日常与学校和老师的交流，而非“突击行动”；另外，在招聘过程中应与学校和老师充分合作，让校方参与其中。以企业的实践为例：
针对校方和老师，东原会定期组织与学校的交流活动，来企业参观学习交流，企业今年分别在上海和重庆组织了两场交流活动――交流活动持续2~3
天，东原作为主办方，企业高层并会出席，每场活动有10+ 高校和20+
老师参与其中，因此该活动不仅为东原和学校提供了交流机会，也为各高校提供了互相交流的平台。通过日常的交流，企业希望学校充分了解企业的文化土壤、发展平台。值得一提的是，东原相关的校招活动充分让学生和老师参与其中，以“新创”竞赛为例，该竞赛为企业和校方合作举办，在过程中，老师担任顾问和评委充分参与其中。
针对学生端，东原也会采用校园俱乐部、学校赞助等方式进入校园，影响学生。总而言之，校企合作过程中，东原既注重老师和校方的联系和交流，也注重直接影响学生，但在不同时间节点、不同城市和高校，企业在方式的运用上会有所选择和侧重。例如，在东原影响力较强的重庆，由于企业在学生中有一定的口碑和影响力，因此企业在学生端的投入相对较少，与校方保持正常的合作即可。而针对新进入的城市和高校，无论是老师还是学生，企业会“
双管齐下”，投入更多精力。
培养与考核：“新创”VS“新锐”
“新创”
“新创”实习周期为2
个月，为暑期项目。在此过程中，企业希望通过这一阶段的学习和工作让学生对企业有充分的认知，同时也希望在此过程中挑选出符合企业文化的人才。因此针对学生的培养，企业尽可能让学生有充分展现的机会，无论是业务部门、HR
团队，还是其他同事都给予实习生极大的关注，具体如下所示：
业务：业务方面，企业会为实习生配备专门的导师，给学生相应的“任务包”和指导。导师主要在日常工作生活中及时给予学生指导。
HR：在导师给予“任务包”的同时，HR
会给予实习生系统的“工具包”，帮助学生建立解决问题的整体思维――工具包既包括通用的技能培养，也包括职能专业知识，甚至包括跨职能的学习内容，如参加跨职能会议，并进行总结，“工具包”内的培养与学生日常工作息息相关，希望能促使学生主动学习、了解适应环境。除提供“工具包”内的培训，实习生日常的心理感受、诉求和期望也主要由HR
负责沟通，HR 有明确的机制来保证与学生的定期沟通。
集团：同时，集团统一也会安排相应的课程和团队融入活动，如学长学姐的经验分享，内部同事的职业建议分享等等。
实习结束后，企业会安排最终答辩，以选择最终能够进入“新锐”
计划的学生，实习生在实习开始也会带着自己的答辩目标融入团队、了解工作，并进行日常的总结。答辩内容主要包括工作成果总结、心得思考、经验以及对企业的建议，参与答辩的主要是学生所在部门的负责人、人力负责人和实习生导师，评委主要从“管理自己”、“管理他人”
和“管理团队”三个角度对实习生进行评估。
“新锐”
如同“新创”实习生计划，新锐实习生周期也持续2 个月左右， 通过这一阶段的实习，企业希望实习生（准管培生）能够提前熟悉自己的岗位和工作，以为正式入职后的集中式培训做准备。
就新锐实习生的具体培养而言，集团和HR
不再安排统一的培训指导，主要是为实习生配备导师，给予其直接的指导。与“新创”实习生不同的是，在新锐计划中，导师在安排任务是会与实习生未来的工作内容相结合、相衔接，进行长期性考虑，而新创计划中，实习生只承担短期的阶段性的职责和任务。
长期维护
总体而言，无论是“ 新创”，还是“新锐”计划，虽然实习周期仅仅只有短暂的2 个月，但整体而言，企业却在整个实习生招聘和培养的过程中与学生建立了长久的联系，整个过程通过会持续半年，进而让企业与学生之间有足够的时间充分认识、互相了解。
而且，除进入“新锐”计划的实习生（管培生）之外，针对参与“新创”竞赛、“新创”实习生计划但最终没能进入“新锐”计划或是选择进入其他企业实习的学生，企业也会为其建立档案库，将其拉入企业人才库进行长期维护，能与学生建立长久的互动和密切的联系。但就具体方式而言，东原目前仍在探索之中。
案例启示
就东原开展实习生计划的经验而言，企业认为：在实习生开展的过程中，HR 需要做好学生与业务之间的“调剂师”，但同时也需要坚持原则。
坚持标准：在招聘选拔以及考核实习生的过程中，东原对实习生都有明确的标准和要求，以保证实习生为企业未来所需，不仅对实习生专业能力素质和工作能力有所要求，也关注实习生的性格、价值观是否与企业相符。尽管对业务部门而言，部分实习生的业务能力较强，并且倾向于留用，但由于管培生未来可能的工作岗位并不只局限于某个业务部门，
HR 会站在企业战略的角度进行思考，坚持原则。也正因如此，在计划开始初，HR 需要和业务部门统一用人标准和项目目的。
认真对待实习生：东原认为实习生在企业实习生的过程中，其较为关注的是企业是否能给予充分的关注和培养，以及未来的发展空间和晋升机会，因此对待实习生的培养，HR
和业务部门相应地会进行详细周密的安排，有计划、有导向地进行培养，给予实习生实质性的工作任务，而非简单的事务性工作。在实习过程中，HR
也会定期和实习生沟通获取反馈，并在实习生和业务之间进行沟通协调。
