冯氏咨询：借助虚拟项目组保证服务与锻炼人才

张静怡|人力资源总经理|冯氏咨询服务有限公司

项目背景

利丰贸易有限公司（以下简称“利丰”）的共享服务中心体系成立于15 年3 月，经过五年的发展壮大，利丰SSC 在2019 年1 月1 日转为冯氏集团旗下独立SSC 运营中心。目前在HR 部门的支持人员已近80 人，服务范围也从最初的薪酬福利领域延伸到员工职业生涯周期的方方面面。为了便于系统的维护、功能的改善与升级，SSC 的HR 部门还接管HRIS 系统运维团队提供全球的系统服务支持。目前，冯氏SSC 的HR 团队在全球共设有三个服务中心，广州番禺，印度新德里，及香港。

图1 ：冯氏集团HRSSC 的服务范围（绿色部分）

谋定后动的服务模式

在最开始为各国提供HR 共享服务主要以被动接受任务的方式， 随着服务流程逐渐成熟、执行经验逐渐积累，HRSSC 一改原来的被动方式，在承接任务之前增加了尽职调查，对需求进行判定与讨论。HRSSC 承接服务的方式也更新为两类：

SHIFT then FIX ：各国业务单元的HR 部门先将需要更新和优化的流程工作项目下载给HRSSC 部门，HRSSC 部门诊断分析其工作内容的必要性与可行性后，进一步进行流程改造及自动化的应用设计， 以达到集团的最终目的。

FIX then SHIFT：业务部门发现一些需要流程运行中的问题但尚不能准确感知和提出改进需求时，HRSSC 团队便会事先安排内部的流程专家对接业务部门做前期咨询，帮助其诊断需求、预设可能的服务流程并讨论可行性方案，而后由HRSSC 团队负责落实。

依托系统生成报告复盘服务流程

HRSSC 团队内部目前使用workday 与service now 两个系统管理日常工作中SSC 部门与业务部门间的需求提交、问题解决和不同团队间沟通的记录。通常，HRSSC 团队收到业务部门需求之后，便会在两个工作日内回复客户。当出现紧急需求时，系统会自动识别在系统面板上做出特殊标记，HRSSC 部门接受到之后也会按照紧急程度进行回复。依靠系统对共享服务运行的记录，HRSSC 团队也能够定期生成报告进行生产效率和客户服务复盘：

在团队内部：每个月HRSSC 团队都会从系统中调取当月所收到的各部门提交的需求与问题，召开部门会议对这些需求进行讨论，查看是否有进一步流程改造与服务提升的机会。同时，也会基于一系列服务指标考察团队成员的工作绩效。

在客户方面：每个季度HRSSC 团队都会为各部门生成一份专门的报告，包含所受到需求和问题的主要类别、个别特殊的问题与案例、对问题及需求背后可能原因的分析、针对性的预防措施与建议等。在生成报告时，会采用多样化的图表呈现，例如饼图、柱状图、折现图等， 还会对比上一季度展示重要数据的增减变化，让其更加全面且直观易懂，给业务经理改善管理提供决策参考。

利用虚拟项目组保证服务、锻炼人才

HRSSC 团队建设的前期，通常会主要由主管或经理负责在工作流程中的各个节点对接客户，而其他基层员工只需完成个人负责的工作内容即可。随着HRSSC 业务范围不断延展扩张，对接的客户群体越发庞大，客户的需求更是多种多样，此时由主管或经理承担对接任务常常应接不暇，乃至影响其本职工作的顺利完成。此时，HRSSC 便改变了常规的工作模式，通过抽调员工组成临时工作小组的模式完成一个个独立的项目。

项目小组的运行：会根据项目的大小，从原有的直线组织架构中抽调一定数量表现较好的员工组成临时项目小组（如负责支持不同国家SSC 工作的小组：澳洲小组、马来西亚小组，中国延伸小组等）， 指定一位小组成员作为负责人统筹安排具体工作的执行。此时直接与客户对接的员工可以是有经验的主管，也可以是正在学习成长期的新员工。

由于是虚拟项目组，没有十分生硬的规定限制，小组负责人及成员有较大的灵活性。在为客户提供支持的同时，自身也在不断学习业务知识，了解客户挑战与需求，因地制宜搭建适合的工作流程。

人员的抽调原则：每当需要抽调员工加入到项目组中时，HRSSC 会首先调取团队内部所有员工过往的绩效考核结果（最多追溯过往两年），以及直线经理的工作评价与反馈，综合考虑之后选定抽调对象。通常，一个虚拟项目小组会安排一位主管级带领1-2 位基础级的同事， 组成2-3 人的工作小组。而小组成员一般会首先由来自薪酬福利和数据管理方面的同事组成，而后基于业务实际需要增添领域的同事入组。

针对性培训：在项目小组成立后，公司会根据项目需求安排专门的技能培训并有结果考核， 如PMP（Project Management Professional）课程培训、编程与数据管理相关知识培训等。以LTO（I Learning to Operation）项目为例，新进的同事会有1-3 个月的培训周期，每个培训结束都有评分，只有评分达到规定高度才能直接对接客户。

个人优势识别: HRSSC 除了为团队成员安排技能培训之外，还会使用盖洛普优势识别器，帮助每一位同事更加清晰的了解自身的优劣势，从而在工作中扬长避短，与其他成员优势互补，更加高效的完成工作，带来更多地成就感，也能节省更多精力运用到其他所负责的工作中。

认可与激励：在项目组的工作中，会收到许多来自客户直接的反馈。倘若收到客户对成员经验不足、专业度欠佳之类的反馈，小组内部便会快速通过正面经验分享、leader 指教等方式迅速反应，帮助该成员快速成长（特别是一些新入职员工）。这样一来，项目组的成员便会逐渐收到客户的正面反馈与肯定，对其自身是一个很有成就感的体验。除了这类来自所服务客户的言语或书面肯定，冯氏集团还会在来年的项目奖金激励之上给予员工更多的激励与认可。

项目组存续：由于是临时组成的虚拟项目小组，每当一个项目完成后（3-4 个月或更长），小组成员就会回归到HRSSC 团队内部的本职岗位。偶尔存在特殊情况，例如某个项目需要有人长期驻扎，此时也会考虑留下某些员工提供长期支持。

“凤梨”激励项目打造团队文化

HRSSC 除了在一年一度的绩效考核的之外，还推出了一个短期激励的“凤梨”项目。每个月，冯氏集团HRSSC 都会把团队内部值得激励的行为加以罗列。例如有同事因病请假时某位员工自愿带班、或者承接部分工作任务等。只要员工有这样值得鼓励的行为，都会被奖励不同的“凤梨”分，员工获得这些奖励分数后可以用来在内部福利平台中兑换小礼品，例如一些小零食、小用具，或者积累一定量之后兑换大礼品如长期年假天数等等。

通过这样的激励机制，冯氏集团把HRSSC 所推崇的诸多主动行为与团队文化理念深入到每一位团队成员心中。

员工多主动，多承担，在绩效评估时便被多肯定，能够多收获。

图2 ：部分“凤梨”奖励评分标准