上海百事人才评价中心在销售人才招聘和发展上的应用

王晟 | 招聘及组织能力经理 | 上海百事可乐饮料有限公司

公司背景

上海百事可乐饮料有限公司是中外合资企业，成立于1989 年，坐落于上海市闵行经济技术开发区，占地面积4 万2 千平方米，投资总额5160 万美元。公司现有直接和间接雇佣员工约2000 人，是百事饮品事业中国“北京、上海、广州、深圳”四大灌瓶厂之一，销售区域覆盖上海市及江苏南部等地，年销售收入逾13 亿人民币。上海百事致力于业绩的可持续健康发展，曾获“中国食品工业改革开放二十年杰出外商投资企业”、美国《财富》杂志“ 中国最受赞赏的外商投资企业”、“ 百事全球灌瓶商金奖”、“中国饮料工业二十强”等荣誉。在人力资源方面，上海百事致力于人才的持续有效培养，在打造以内部晋升为主的高效的管理团队的同时，为百事饮品事业输出优秀的高层管理人员，曾获“百事全球高绩效管理团队奖”等荣誉。

项目背景

近几年饮料行业竞争日趋激烈，市场的激烈竞争随之带来了人才的紧缺，尤其是成熟的销售和运营人才，成为行业的“香饽饽”。为了培养高素质的销售和管理人才、完善销售团队的人才梯队建设，上海百事于2013 年先后设计并实施了“ 蓝血人”项目和“预备士官”项目。前者为销售管理培训生选拔和培养项目，后者是为公司储备销售主管的内部人才发展项目。这两个项目均应用到了在人才选拔领域具备较高信度和效度的技术――“人才评价中心”。此技术在“蓝血人”项目中主要为了提高人才招聘、选拔的精准度，在“预备士官”项目中则成为了内部人才识别以及完善继任者规划的助推力。

“蓝血人”项目――销售管理培训生选拔和培养

“蓝血人”项目分为销售管理培训生选拔以及培养两大阶段。此项目主要面向高校应届毕业生和工作2 年以内的候选人，每年进行。如图1 所示，项目在前期的候选人选拔阶段共设置了4 个筛选环节，其中“人才评价中心”是简历筛选和面试之后的选拔环节，一般通过率为30-40%。

“评价中心”主要有笔试和面试两大测试环节，其中笔试分为逻辑能力测试和基础业务能力测评，面试中穿插“自我展示”、“角色扮演”等测试内容，每位候选人的测试时间总长约2 个小时。

· 笔试

逻辑能力测试的目的在于了解候选人的个性特质、情商、逻辑思考能力；基础业务能力测评主要评估候选人对行业、公司的认知。上海百事定期对题库进行回顾和更新。

· 面试

面试中的评估小组由人力资源总监、组织能力经理、区域HRBP、销售运营部总监/ 经理、销售总监/ 经理等组成，共5-6 位评估师。公司会在正式测评前通过邮件或当面的方式跟评估师沟通测试目的、流程等基本内容，让他们提前了解“评价中心”相关信息。上海百事未来将为用人部门的业务主管、经理设计关于招聘技巧的培训课程，以期望提高他们的面试技巧和评估能力。

在“自我展示”中，候选人向评估师展现个人经历、对公司品牌的理解和认知、个人职业生涯规划等内容，时长约5-8 分钟。所有展示材料、形式均由候选人提前准备。

“自我展示”之后是常规的面试部分，评估师就业务、职业发展、人生规划、求学经历、社会热点等方面向候选人提问，考察其沟通、应变能力，了解其世界观、价值观。

面试当中还会穿插“角色扮演”，由1-2 位评估师扮演采购方，候选人担任销售，模拟销售场景，考察候选人的销售潜力。

整个面试环节时长约40-60 分钟。每轮面试结束后，评估师根据既定的评估标准一起讨论并打分。当天测评结束后，评估师结合候选人的笔试情况商讨入选名单。若评估师对某位候选人产生意见分歧，各方阐述理由，用人部门做出最终决定。

通过“人才评价中心”的候选人会被邀请参加为期半天/ 一天的实地学习。如果说前面三个筛选环节是公司选择候选人，而这半天/一天的实地学习则将选择权交给了候选人。在这一天中，候选人在销售主管的带领下，感受工作内容和氛围，决定是否加入公司。

最终获得录用的候选人成为公司的“蓝血人”，他们会先参加不超过6 个月的培训（试用期）。在此期间，“蓝血人”在销售的引领下跟线学习，待熟悉业务流程后，公司会给每位“蓝血人”分配一定的工作量。区域销售经理和HR 在此过程中分别担任所有“蓝血人”的总导师和辅导员，他们每周会与“ 蓝血人”联系，另外导师还会每月与他们进行一次或以上的集体或单独沟通。

“预备士官”项目-业务主管的储备和培养

“预备士官”项目是公司初级销售主管继任者的储备和培养计划，面向处于个人贡献者岗位的销售，每年举行。“人才评价中心”在该项目中发挥的作用主要是人才识别并为制定继任者计划提供依据。

候选人筛选

在进入“人才评价中心”前，上海百事会根据工龄（12 个月以上）和上一年年度绩效（KPI）相关数据对候选人进行筛选。其中年度绩效相关数据从销售运营部获取，上海百事除了参考候选人的最终绩效数值，还会将此数值进一步拆解、分析。例如，某些销售的销量高的主要原因是搞定了一些大客户（经销商），但在线路绩效（零售终端拜访）方面存在不足，这样的人可能不是很适合做销售主管（需要频繁陪同下属拜访零售终端，进行线路管理），更适合做销售专家。

除了以上述条件挑选出来的候选人，每个区域经理还拥有1-2 个推荐名额，推举其认为表现比较优秀、但暂时还未满足工龄要求的员工。

一次标准的测评中心一般有20 名候选人参加，分区域（上海、苏州、无锡）进行测试。

测评进行

上海百事在内部建立了销售主管的胜任力模型。如图2 所示，此岗位的核心能力包括销售核心才能、特定职能、领导才能三方面。

此项目中的“人才评价中心”流程基本与“蓝血人”项目一致，也安排了笔试和面试环节，不同之处主要在于测试内容的深度，由于目标潜力岗位的不同，前者更像是后者的高阶版本，其主要特点有：

① 增加多方反馈，全面了解候选人。公司会在测评前收集学员的销售总监/ 经理、同区域销售运营部、同事等对其的评价和反馈，以此了解学员的人际交往、沟通情况。

② 面试中增加“团队游戏”环节。学员3-5 人一组，进行沙盘模拟等管理游戏。此环节主要考察学员的领导力行为。

③ “自我展示”展现对销售主管岗位的认知。在此环节中，学员讲述自身对销售主管的理解和想法、需要具备的职业素养、业务管理和人员管理的规划、自身优劣势分析、未来职业发展计划。

④ 更复杂的“角色扮演”。在这个环节，学员处于更为复杂的测试环境中，需要分别模拟与上级、下级、同级的沟通，大约持续20 分钟。测试中的上级、下级、同级由评估师扮演。在测试开始前，上海百事会与承担扮演任务的评估师进行沟通，安排一些管理中会遇到的实际难题，以此作为模拟主题。

⑤ 评估师团队中引入“业务专家”。“预备士官”项目中的评估师仍有5-6 位，由人力资源总监、组织能力经理、区域HRBP、销售运营部总监/ 经理、销售总监/ 经理担任。不同的是，公司还会安排业务专家加入评估师团队。业务专家主要是区域内优秀销售或主管，他们从同级的角度考察学员表现，以此拓宽评估师团队的评估视角。

测评结果应用

根据测评结果，学员会被分为完全胜任、基本胜任和不胜任三类。

① 完全胜任：基本能够胜任销售主管岗位，一旦产生岗位空缺，优先晋升。若某区域内此类继任者储备不足，公司在寻找外部资源的同时，在大区内发起内部竞聘，招募其他区域的能够胜任的销售。针对此类员工的培养，公司会优先向其提供销售主管培训的机会（逻辑思维表达、有效沟通等）。

② 基本胜任：能力或经验还存在一定不足，仍需经历一段时间的在岗历练。公司安排一些培训资源弥补其劣势。例如，某位候选人在管理经验上存在不足，其销售主管可安排其主持早会，提供锻炼机会。

③ 不胜任：这部分人一般有两种情况，一种是暂不具备成为销售主管的能力素质，但仍有意愿往这个方向发展，HR 及其销售主管视情况安排培训机会，着重弥补发展“短板”。这部分人若条件仍然符合可参加下一次的“评价中心”。另一种情况是不适合或没有意愿进入管理岗位，这部分人可继续在原岗位，逐步参与大客户管理或者未来转岗成为业务专家，担任销售教练。

公司HR 会跟每位参与测评的学员反馈测试结果以及其在继任者计划上的位置，帮助其分析发展优劣势，提出发展建议，并说明公司为提高其能力所能提供的资源。

目前，上海百事向学员提供的学习培训资源主要有培训、代理/增加与取代部分工作/ 工作丰富化（例如代理主持区域会议）、线上学习、主管教练辅导、轮岗、内部案例开发/ 教学/ 分享等。

经验总结

评估小组是“人才评价中心”运行中最关键的因素。评估小组由人力资源总监、组织能力经理、区域HRBP、销售运营部总监/ 经理、销售总监/ 经理等组成，其中业务部门高管的参与尤为重要。他们的投入和支持一方面使项目引起员工重视并保证了测评结果在公司内部的认可度和接受度，另一方面通过他们的专业角度确保选出的人才是业务的真正需要。在公司上层重视的基础上，公司HR 做好流程规划和落地执行，由此从上至下在公司内部建立有效的评估机制。