以终为始，人才盘点赢在设计

图1：华星光电盘点总体框架

多举措普及人才标准

华星光电会从绩效、胜任力、管理潜力和价值观四个维度评估员工现状。其中，业绩和胜任力会作为九宫格的两个最主要的维度，管理潜力被当作员工的重要标签，而是否具备华星光电所需的价值观则作为基本的门槛条件使用。为了让全公司的员工尤其是管理层都能够熟悉和掌握人才标准，帮助更好的完成人才盘点和人才管理工作，华星光电的HR 团队运用了多种方式和手法：

管理层人手一“册”

华星光电为公司所有的管理层都配备了一个干部管理手册《好干部兵法》，供管理层随时阅读和了解。此外，每年还会组织主题学习和考试，加深管理层对干部标准的印象。

培训课程植入

在各个层级的各种培训课程中，华星光电会植入相应的人才标准内容。例如，在所有的管理后备班培训课程里都会有一个“标准解读和IDP 制定的环节”。

构建评鉴中心

华星光电基于胜任力模型构建出自己内部专用的评鉴中心，并由公司优秀的业务主管和HR 共同担任评鉴师，所使用的人才评价标准也与人才盘点所用的标准为同一套。而华星光电日常的干部任职考察都需通过评鉴中心来进行，这就倒逼所有想担任管理职的干部仔细了解和熟悉公司所使用的胜任力模型内容，不断强化理解和记忆。

长期稳定使用

当一套成熟和完整的胜任力模型制定出来之后，华星光电会在很长一段时间里保持标准的稳定使用，仅根据业务状况每2-3 年对标准进行一次回顾和更新。这样不仅可以给员工留出熟悉、理解和运用的时间，还可以避免因为标准更新迭代过快给员工造成的误导和带来的不安全感。

提升业务对潜力测评工具的认可

在潜力上，华星光电更加关注员工的管理潜力情况，为此也会特别引入线上的潜力测评工具，而市场上比较成熟的工具是华星光电的首选。在实际运用过程中，针对总监层级和总监以下层级各有一套不同的潜力测评工具。

潜力测评工具从引入到被业务人员接受和认可不是一蹴而就的， 也是一个循序渐进的过程。起初，HR 会在人才解释会上进行人才校准时，会用一些有争议的员工做详细解读，先描述HR 角度观察到的个人特点，之后与测评工具测评的维度作对比，综合阐述。业务主管也会根据HR 的解读和描述与自己的日常观察作对比，这样一来就对测评报告的信效度有一定切实的感受。慢慢的，也会增加对测评工具和测评报告的认可。

人才检视会

当所有被评估对象的管理潜力、价值观以及初步的九宫格分布得出之后，华星光电会从下到上逐层召开人才检视会。

图2 ：人才检视会流程

主要内容：

对被评估员工的九宫格位置进行校准

确认高潜员工名单和继任者梯队

确定优秀员工未来发展大方向

安置第9 格员工

主要参加者：被评估员工的直线主管，直线主管的同级主管（有业务合作的），直线主管的上级，以及HR 成员。其中，其他主管与直线主管的上级负责提供多维度的参考信息，HR 则负责把控会议进程、引导讨论、促进一致意见达成。

图3 ：九宫格调整规则

图4 ：某某单位继任情况建议

图5 ：人才检视会与会人员安排

分歧处理：在校准员工九宫格位置时，与会人员发表各自意见并用实际案例佐证，最终由直线主管的上级决定最终的九宫格位置。

发展方案制定：由于时间精力限制，在会议中商讨的发展方案主要是员工未来发展的大方向。当涉及轮岗或者跨体系的调动时， 则在会后由HR 负责协调，促进各业务主管就员工调动和工作安排达成一致

图6 ：某某单位决策建议