以年底与年初评估为基础做人才盘点
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
项目背景
某企业作为一家大规模外资企业，始终以消费者为导向，紧跟市场变化的步伐。作为该企业的员工，自然也要求具备对市场、对业务战略的快速反应和适应的能力。当公司业务变化时，公司对组织架构的安排、对人在组织架构中的安排、对人的定位及其未来发展方向等都可能会有所改变，因此，该企业每半年时间就会进行一次人才盘点，
以确保人才发展的方向始终符合业务发展的需要。
年底与年初评估——人才盘点基础
利用九宫格划分员工潜力水平
每年年底，该企业各个职能部门的管理层会和HR 一起对员工做绩效评估，和在线上测评工具和公司能力模型的辅助下进行潜力的评估，最终形成九宫格。其中，位于中高潜位置的员工会作为人才盘点的主要对象。
细化能力模型
该企业自身所运用的能力模型具有多个细分维度，在每一个细分维度下都对应有相应的具体行为描述，以便帮助管理层对下属潜力水平做出判断。
事业部主管主持潜力评估
在评估员工潜力时，该企业要求每个事业部的主管及其下一级的管理人员一起来做员工潜力水平的评估。一方面，这部分评估者级别高，普遍能站在更高、更长远的角度看待下属的发展潜力，对被评估对象潜力水平的界定也更加准确；另一方面，这部分评估者总数少，
HR
部门可以集中精力进行人力资源技能的培训和指导，培训的效益更好。最后，在界定员工潜力水平时，由事业部的主管在参考测评结果、直线经理评价等信息后做出决定。
员工发展计划制定
每年年初，该企业的每个员工都要做发展计划, 这套个人发展计划制定后，员工需要与自己的直线经理和部门内部的HR 商讨和完善。整个过程通过系统来管理。
人才盘点与校准
事业部层级
1 当员工的发展计划制定完成之后，由HR 进行汇总并将员工分为三个层级：
第一层，需要拿到事业部主管处做汇报，未来有可能担任事业部主管的员工；
第二层，中层管理岗位的员工；
第三层，较为年轻，进入公司不久的高潜人才。
2 在对这些层级进行划分之后，HR 按照既定的模板，将员工的强弱项和职业规划放入其中，之后会与事业部的管理层一起做两件事：
第一件，结合员工过去走过的职业道路，考虑可以给予的发展机会；
第二件，按照岗位的级别、关键程度和每个岗位的胜任力要求将每一层的员工根据准备期长短进行排序，将整个组织的岗位都过一遍后，最后得出每个岗位的继任情况：
没有继任者的岗位，评估该岗位现任员工离职后对部门及公司业务的影响，并寻找解决方案，比如内部培养，外部招聘等；
有继任者的岗位，评估该岗位继任者储备情况，讨论对尚未准备好的这部分继任者，尤其是准备期1-2 年的员工，可以给到什么样的发展计划。
3 把关键岗位和关键岗位的继任者分别放在横纵轴，制作事业部关键岗位的继任者计划图表，并拟定好对关键岗位继任者的发展方案，最终由每个事业部的主管和HRBP 携带事业部关键岗位的盘点结果参与公司层级的盘点会议。
公司层级
每个事业部内部的人才盘点和校准结束之后，会召开公司层级的盘点会议。全公司每个事业部的主管和HRBP 都会带上自己事业部关键岗位的继任者及其初步的发展计划参与其中，并且公司的高管层也会出席旁听。会议具体流程如下：
1 各个事业部的主管逐个阐述自己事业部关键岗位的继任者情况， 以及对其拟定的初步发展计划，包括项目历练、轮岗等，其他与会主管会聆听并根据自己在实际工作中与该员工接触后所观察到的情况提出自己的一些判断和意见；
2 当设计某位员工在两个或多个部门之间进行职位调整或历练时， 由相关的事业部主管之间作协商，彼此之间表明态度并列举相应的事实佐证自己的看法；
3 当各事业部主管之间意见不一致，达成共识困难时，由与会的HR 人员负责在其中进行协调和引导，并站在不同的角度提出发展意见。同时，员工此前确定的个人发展计划也会被调出进行讨论，以便促进主管们就发展方案和继任计划达成一致；
4 最后会由与会的公司高管做总结性的发言。
降低主观判断的失误和影响
1 在制定员工个人发展计划时以员工为主体，HR 和直线经理凭借自己的观察和经验作为辅助，帮助员工完善自己的个人发展计划；
2 在评估员工潜力水平时，借助线上测评工具的帮助，并由各个事业部的主管统筹潜力界定工作；
3 在事业部内部进行人才的初步盘点，做继任者计划和员工发展方案时，尤其针对关键的人才，会仔细阅读其个人发展计划中描述的强弱能力项、职业规划等，作为决策参考；
4 在公司层级的盘点会议上，对关键岗位继任者的安排再次进行讨论和确认；
5 考虑到实际可能存在的变化，留出应变空间，发展方案制定完成后不会立刻全部与被评估对象说明，而是在计划即将发生的前2-3 个月才会与员工详细沟通。
