舍弗勒：蓝领员工管理，标准化与灵活性并存
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
何志新 舍弗勒（中国）有限公司 大中华区HR人才发展经理
关于舍弗勒大中华区
舍弗勒于1995
年开始在中国投资生产。20
多年来，舍弗勒已成为中国汽车和工业领域重要的供应商和合作伙伴。秉承“本土资源服务本土市场”理念，舍弗勒大中华区致力于本土生产和本土研发，为客户提供高品质产品与近距离服务。目前，舍弗勒大中华区拥有员工约1.3
万人，在安亭设有研发中心，在太仓、苏州、银川、南京等地设有8
座工厂，在北京、上海、沈阳、广州、南京、济南、成都、武汉、太原、重庆、西安、天津、大连、杭州、长沙、哈尔滨、郑州、无锡、苏州、香港、台北、台中等全国各地设有22
个销售办事处。从2016 年起，舍弗勒大中华区连续3 年被评为“中国杰出雇主”（China Top Employer）企业。
随着汽车行业的快速发展，作为汽车零部件的领跑者，舍弗勒的规模也在不断扩大，处于快速发展之中，一线蓝领数量也在不断增加， 针对工厂蓝领员工管理，企业所面临的挑战和压力也与日俱增，包括蓝领员工招聘和吸引、新蓝领员工的技能培养与保留等。
蓝领员工招聘
面临这些压力和挑战，舍弗勒也在不断地改进蓝领员工管理的方式。首先就招聘而言，企业会从多个角度来吸引人才。
鼓励内部推荐
一方面，针对企业招聘公众号发布的信息，企业鼓励内部员工转发，员工的转发次数会与相应的积分对应，凭借积分员工可以领取相应的礼品；另一方面，鼓励员工线下推荐和介绍，被推荐员工通过试用期之后，推荐者将获取相应的奖金（折合在工资内一起发放），一年后根据被推荐者的绩效表现，其将获得另外的奖金。就舍弗勒的实践而言，企业发现：相对而言，内部员工推荐的候选人稳定性更强。
校企合作
舍弗勒定向会与一些职业技术学院合作，开发舍弗勒班，在早期与学生建立联系和亲密度，毕业后直接进入企业。
广告宣传
为了进一步增强在社会上的影响力和宣传力度，舍弗勒在上海某几个“重要的”地铁站内投放了广告，并放置了企业招聘公众号二维码。
员工福利
除了上述招聘渠道外，薪资福利仍是企业关注的内容，注重增强福利待遇的吸引力，而且为了留住员工，企业也为蓝领员工设置了养老金计划。
经验传递过程标准化
新员工入职后，其职业规划及发展，以及岗位胜任力的提升是影响其留用和企业生产工作的重要因素。如何让新员工迅速成长与投入工作，企业通常的做法是通过“师带徒”和“做中学”相结合的方式让给予员工试错机会。
但舍弗勒发现：由于带教方式、带教流程、带教语言的不同，
不同师傅带教结果（新员工的表现和成熟度）会有所不同，试错成本也会有所不同。因此针对新员工的培养，企业开展了“On Job Training”
项目，通过该项目教会师傅如何标准化的培养和带领新员工，
即将新员工培训标准化。通过标准化，一方面，避免新员工在实习初期因犯错误导致损失；另一方面，将老师傅的丰富经验萃取成为企业的知识成果，并进行传递（在舍弗勒看来，离职的工作交接不能保证经验全部被传递，
企业通过标准化的方式一定程度上保证了老员工的丰富经验不随其的离职而丢失）。
就经验传递标准化的过程而言，企业会借鉴业界成熟的理论，然后开发适合舍弗勒所适合的理论方案。形成理论之后，就“如何萃取经验”而言，企业会对相关人员进行培训，以让其完成经验的萃取，
每个岗位至少由一位经验丰富的员工来完成――在工作岗位上一边工作一边记录每步的工作内容，形成作业分解表。作业分解表主要包含以下几部分内容：
主要步骤：作业所包含的主要步骤及顺序。
要点：每步操作所必须遵守的关键要点，其将影响产品的生产效率或质量风险。
理由：各项操作需要遵守和进行的背后原因。
总体而言，经验萃取过程所遵从的逻辑为“How”和“Why”。而且，需要注意的是，经验萃取的过程不是一次性的。首先，萃取结束后，
员工会运用所形成的作业分解表对员工进行培训，在培训过程中对其中的要点和语言进行完善；然后，技术工程师和质量工程师会分别站在技术和质量的角度上再进行确认是否有缺失内容；最后由生产经理批准形成正式的文件。简而言之，经验萃取和最终文件的形成不是一朝一夕能够完成的，大概需要一个月的时间。
而且，经验萃取完成形成正式文件后，也并非一成不变，会不断进行优化，优化源自于员工，优化并非通过集中性的讨论或会议进行， 而是在实践运用中――在新员工培训过程中，带教人员会发现遗漏内容或需要更新的内容，进而提议进行修改，且优化的过程和信息会被完整记录。
员工职业发展
就新员工的职业发展而言，舍弗勒开展了“Quali_cation for Tomorrow”的项目――主要介绍了蓝领员工的两条发展路径，一是管理通道，二是专业技术通道。
管理通道
企业每年会进行两次人才评估，每年会招收一些初级的管理人员（等同于初级工程师，一般为大学本科毕业），就学历而言，蓝领员工很难在刚刚进入企业就发展成为初级工程师。针对于此，舍弗勒给予了蓝领员工走向管理岗位的机会，企业会筛选蓝领员工中具有潜质并且与公司价值观相符的员工。当蓝领员工通过了人才面试和人才评估，
其将被提拔至管理岗位，同时，企业也会有相应的发展项目帮助其进一步成长，以让其更好地适应岗位。
面试和评估过程主要更具岗位的能力要求，例如情境领导力、沟通技巧、目标导向、冲突管理等8 项能力进行，面试主要分为四个模块，每项能力由两个不同模块的面试进行考核：
二对一面试。
无领导小组讨论：面试过程中，一位面试官对应观察一位候选人， 并对其某些能力进行打分。同时为了保证面试过程的公平性，面试官通常与面试者不来自于同一个工厂。
基于能力测试：在此测试过程中，其中一个部分为“邮件处理”， 假设候选人为管理人员，其将收到15 封涉及不同问题的邮件， 并被要求对邮件处理的顺序进行排序。然后在面试的过程中会询问顺序安排的逻辑和解决问题的过程及方法，以此评估相关能力。
当蓝领员工被提拔至管理岗位，企业会对其进行为期18
个月的课程培训，同时，针对员工的管理和关系的处理，不同工厂之间会进行经验分享；同时也会进一步发展其知识技能，因为对于初级管理者而言，其工作不仅涉及员工管理，也涉及员工培训，及所负责区域的产品质量和出工率。总而言之，通过“Learning
by Doing”的方式发展其解决问题的技能，当稳定之后逐渐将有机会提升至生产经理、部门经理等。
专业技术通道
当然，针对面试管理岗位失败的员工，或是不愿意从事管理岗的蓝领员工，其可选择专业技术发展路径，在舍弗勒，企业尤为强调“工匠精神”，也注重保护师傅的经验传递。针对这些员工，其可自行报名或由生产经理、部门经理提名相应职称，之后企业将给予其相应的培训，培训通过考核之后企业会给予其技师、初级技师或高级技师的职称，薪资也会相应增加。
员工关怀
面临新蓝领员工的保留与激励而言，除了关注员工的职业发展和成长，舍弗勒也关注日常的管理对员工的影响，如企业健康关怀、工作氛围、文化因素、直线管理人员的管理方式等。
福利与健康关怀
就员工福利而言，舍弗勒为蓝领员工设计了养老金计划（每月定期存入，员工2~3
年可取出）。从员工健康的角度出发落实相关员工健康管理措施，而不仅仅是安全口号――在员工工作过程中，企业会强制员工佩戴相关保护产品，以确保员工的健康不受到损害。舍弗勒表示：虽然员工日常会“抱怨”规矩，但据企业所了解的员工心声，
员工会因为企业的严格要求感受到企业的关怀，尤其是在与其他工厂对比的过程中，员工会进一步增强员工的敬业度。
文化氛围
在舍弗勒，企业非常强调“尊重”和“信任”的文化氛围，企业希望通过文化来增强员工的敬业度，而非仅仅是薪资。尊重和信任在企业随处可见，例如，企业主张“层级淡化”，无论是白领、还是工厂管理者或是工程师，在工作中，很难与一线蓝领员工相区分；针对企业的部分公开课，例如“有效沟通”，企业针对白领员工和蓝领员工都开放，而且会设计“蓝领员工”版本，以促进员工关系和谐。
一线管理者
在舍弗勒的分析，影响员工离职的重要原因并不只是薪资，或是公司的知名度，决定权往往在于员工的直接上司。员工对公司政策、管理理念或是福利的了解更多地是来源于其直接上司，简而言之，一线管理者的稳定是影响蓝领员工稳定的重要因素。因此，针对企业蓝领员工的初级管理者，企业会通过一系列培训来提升其沟通技巧。
一线管理人员培训
在舍弗勒看来，一线管理人员是影响蓝领员工稳定的重要因素，
正如上文所述。也正因如此，企业尤为注重一线管理者的选拔及管理技巧培训。企业的初级管理者主要来源于内部晋升，内部晋升的流程正如上文所提及的“管理晋升通道”，员工会经过严格的“Assessment
Center”。初级管理者在被晋升至岗位之后，会接受不同内容模块的培训，主要如下：
认同感与荣誉感
对于蓝领员工而言，其往往只知道自己所生产的产品，但是不知产品的用途，也不知产品的供应链，以及企业在市场中的位置和价值。针对于此，舍弗勒会安排工厂管理者到公司总部进行为期1~2
天的Workshop。在Workshop
过程中，员工首先会了解企业所有产品的运用（例如，完整的冰箱或汽车发动机会被切开，使员工能够真实地看见产品的运作），进而增强员工的自豪感和产品的感情。企业认为，
只有当管理者建立对公司的信任之后，才会向一线蓝领员工传授，才会尽最大努力保留员工，向其传递对企业的认可、信心和自豪感。
注：以往，企业总部有关产品运用的课程内容只对工程师以上级别开放，但后来发现：蓝领员工同样会好奇公司产品的运用领域和原理，因此现在也会向蓝领员工开放，而且会介绍企业产品在业界的领先位置、未来汽车等相关行业的发展趋势，以及舍弗勒在这种发展趋势中的价值和位置。进而使员工不仅对公司的过去和现在保持荣誉感，也对未来保持信心。
“情境领导力”
就员工关系管理、冲突管理而言，企业开设了“情境领导力”课程对管理者进行培训――针对员工的类型，有不同的沟通方式、工作分配方式（在舍弗勒，依据“能力”和“意愿”两个维度的高低程度， 员工被区分为4 类）。
“情境领导力”课程主要通过授课、案例、经验分享的形式进行，首先会向管理者讲授理论；然后，通过案例演练（角色扮演）的形式深入理解和思考所学知识――案例演练共两场，在第一场演练结束后，由大家共同分析和评价，融合大家的改进建议后再进行第二次演练；同时，不同工厂之间的管理者也有机会集中在一起进行互相交流本工厂的实践，值得注意的是，在经验交流和分享之后，员工有相应的家庭作业（每半年一次），即日常工作中所遇的管理问题及处理过程，作业内容会被HR评估进行打分，优秀案例会被纳入教学资料，反之成为教学案例。
日常管理
针对初级管理者，企业会通过针对性项目帮助初级管理者适应岗位。“Key
Card”项目为例――企业会将基层管理人员每天需要做的工作用卡片的形式进行显现，如“巡线”、“员工交流（2 位）”、“日报表”，
管理者每完成一项则进行相应的标注，通过此形式帮助员工进行工作规划和时间管理。类似与此，企业也会将晨会、交接班的流程标准化，
使管理者有“法”可依，而不是按照自己的方式随性进行。
我们建议
有关蓝领员工管理、发展的项目能否被落实和执行，舍弗勒认为：
企业不应该只在项目进行前期保持热度，而且应该考虑项目的持久性，
建立可执行的机制，并定期回顾，以使业务管理者和相关员工对项目的热度保持在合理范围之内；同时，对于项目取得的相关成果，企业会将其显性化，使员工能够看得见并有所感受，例如，工匠经验萃取过程中，对于提出建议的员工，企业会将修改版本和员工照片一同进行公开，增强员工的荣誉感。
另外，对于新项目和新标准的制定，是否能被员工支持，舍弗勒认为关键是其是否贴近生产，因此，项目前期规划的核心团队，生产部门人员将是重要参与者――HR
创造方法论之后由相关业务人员通过Workshop 一同确定所需要的内容模板，最后达成一致。与此同时， 在具体落实过程中，HR
仍会走访一线员工，了解其心声和反馈。
注：就与员工沟通的方式而言，舍弗勒为避免沟通流于形式，HR会采取相对轻松随意的方式，例如午餐会（公司最好的午餐），让员工在相对轻松的环境中提出建议；或HR直接进产线直接与员工沟通，亲自体验蓝领员工工作（让蓝领员工用标准化的方法教会HR某项作业和操作，以增强蓝领员工对方法的信任，以及自身的自豪感），针对HR下基层，企业有相关流程规定频率。
