蓝领员工多技能提升之路—申美的蓝领员工培养实践
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
内容提供/ 何惠晶 |人力资源合作伙伴经理 |上海申美饮料食品有限公司
上海申美饮料食品有限公司成立于1987年2月，是可口可乐系统在亚洲地区规模最大、最现代化的装瓶厂，拥有14条生产流水线，包括目前世界先进水平的1500罐/分钟易拉罐灌装线、500瓶/分钟PET瓶灌装线、540瓶/分钟PET瓶吹瓶线、300瓶/分钟饮用水、茶饮料灌装线和水处理系统、二氧化碳净化系统、糖浆连续制造系统等。
“蓝领员工多技能提升”项目背景
提升一线工人的技能一直是工厂的热议话题，对于申美来讲，这样一项工作也十分必要。为提高工厂的效能，申美首先对工厂的各项固定支出进行了分析，这些固定支出包括Utility（能耗）、Staff
Cost（员工支出）、Consumables（易耗品）、Repair &
Maintenance（维修保养）等支出项，其中员工支出占到总支出的约34%，成为最大的支出项。在所有的固定支出项中，人员效能的提升最具可操作性，同时也是HR可以最大化发挥作用的部分，所以申美将其关注点放在提升人员效能上。
最低工资标准的不断上调，使得一些基础性操作岗位的薪资年复一年大幅度上涨，且即使工资上涨也不一定能够满足其员工在大城市生存的需要。此外，人口红利消失的背景下，工厂普遍出现“用工荒”的情况。一方面是农民工在城市的工作生活保障覆盖不足，导致其不愿意在城市继续工作；另一方面工厂需要大量劳动力确保其持续运作，工厂劳动力的供求关系出现严重失衡。这些问题也使得HR在招聘工人的时候遇到了很大的困难。为了降低流失率、提升招聘有效性，同时保障一线工人的收入水平，申美HR在综合考量各方因素后，从人力效能提升入手，着力将其工人从单一的操作型工人向拥有多技能的复合型工人的方向提升。
项目设计与实施
该项目在立项之前，项目组已经描画了“成功图像”，即：可口可乐系统内部经常提到的POS（Picture
of
Success），以此对项目进行了初步规划。在蓝领员工技能提升项目中，申美希望识别出拔尖的员工，将其培养为多技能复合型员工。为了实现这一目标，申美为进入项目中的员工定位了两个角色，也就是BOP与POP。BOP即Best
Operator Performance，申美将BOP称为“技术员”；POP即Perfect Operator
Performance，这一级别员工在申美被称为“中级技术员”。“技术员”与“中级技术员”的称谓体现了申美不再将一线操作员工定义为简单的操作工，而是赋予其有技术含量的技术员职级。这一方面增加了对外招聘时对候选人的吸引力，另一方面也有助于提高工厂内现有员工对于该项目的参与积极性。
目标人群
申美将BOP与POP的目标人群定为其工厂的一线操作工，这些员工在生产线中只拥有单一的技能，如只会操作、维修、保养、清洁等。而可口可乐生产线鉴于高度的自动化，线上的工人是有时间和精力同时兼顾其他工作内容的。该项目即为了充分利用工人的这部分剩余时间与精力来提升其自身技能，从而提高整个工厂的效能。
BOP/POP岗位技能要求
申美对BOP和POP所需具备的岗位技能进行了界定，主要是操作、维修、质检和OE（Operation
Excellence）四个方面的技能。操作、维修、质验工作是对一线操作人员原有岗位职责的延展，也就是使员工从之前某一单一技能领域扩展至操作、维修、质检领域。对于OE这部分，申美希望员工能够在持续地操作循环中寻找到一些优秀的实操经验，提取成文，或引发流程的优化；或带来原物料的节省，并将其应用到更广的范围，这也符合其精益六西格玛管理及卓越运营理念。POP为BOP的进阶阶段，即员工若想从BOP进阶到POP需要在认知和应用程度上对操作、维修、质检和OE这四个模块有所加深。
具体来说，想要成为BOP的员工需要具备以下条件：
操作方面，BOP想要成为可口可乐大使，要能够完成3个核心技术模块，同时能在生产过程中操作两台设备，并使设备到满状态下运行；
质检方面，BOP要能回收利用相关能源资源，掌握GMP（药品生产质量管理规范）、卫生、食品安全等相关知识，同时要能够进行例行质量检查，包括产品包装规格等，并能够识别质量问题，采取相应的行动；
维修保养方面，BOP要与维修人员进行积极合作，可以独立完成对一个技术模块的维修，并以安全有效的方式进行基本的设备作业；
OE方面，BOP要拥有OE见习认证，知道利用OE、5S（现场管理法）、精益、SMED（Single
Minute Exchange of Die
60秒即时换模）等原则来优化流程。对于申美来说，OE对于员工经验提炼及发现问题的能力有较高的要求，这一部分在整个项目中属于锦上添花的内容，其更注重的是员工对于前面三大技能的掌握应用。
BOP的工作内容相对于单纯的一线操作工增加了质量检测工作，如目测液位是否到位、标签的位置是否准确等，这些本属于QC人员的巡线工作转移到BOP身上，因此QC部门可做相应的架构优化及工作任务的再分配。此外，申美将维修工的基础性工作，如保养、点检、清洁、润滑等也转移到BOP，又释放出一部分维修的人力。对于员工来说，精简又高效的人员配置，使其工作时间得到了充分利用，且申美将节省下来的部分人力支出重新花在员工身上，这样大大提高了BOP的收入水平及其工作积极性。
认证与评估
BOP的认证工作由部门主导，HR主要在认证工作前期与部门进行沟通，确定员工的发展路径，并在认证过程中为部门提供各类评估工具。如为员工提供相应的培训，其内部称之为“Mini
Class”，课程包括部门内部引进的技术类课程，此外，HR也会邀请专家为学员就公司各类通用技能培训授课。HR在整个认证与评估流程中扮演着协助者的角色，并不断推动着整个认证评估流程的进行。具体来看，申美对于BOP的认证会经历：评估员工现有能力、制定个人发展计划、参与培训、评估培训效果、现场测试、申请认证等几个阶段。其中，现场测试是指对员工6个月在岗实践的学习效果进行阶段性模拟测试。在申请认证阶段，员工需要提供培训、实践证明记录、技能知识考核结果、日常工作表现及历年工作评级等资料，资料审核通过者即可获得岗位资格认证，入线实操同时获得与BOP/POP岗位匹配的薪资调整。
值得一提的是， BOP/POP并不是一个永久性的职级，因为申美会持续对其进行跟踪及评估，如果一个BOP的后续表现不如人意，很可能会被调整至普通岗位中，因此对于员工来说，即使成为了BOP，也不能一劳永逸地享受着岗位的福利，而需要持续不断地学习以充实自己。
激励
清晰的职业发展路径
为了充分激励员工，申美为员工描绘了清晰的职业发展路径。在申美，工厂员工有充分的发展空间及职业选择。首先，员工可以选择做一名简单的操作工，也就是最基础的劳动强度较大的岗位，此类岗位可替代性较高，薪资增幅有限；其次，员工可以选择成为一名BOP，既能够发展自身技能，又能为公司创造更大的价值，同时提升收入水平；再次，如员工愿意进一步发展，可以申请成为POP；最后，如果员工在技术、操作等几大模块都表现突出，且愿意往管理方向发展，申美也会提供高级技术员的岗位，进而带领团队。
简单明了的薪酬架构
申美为项目匹配了较为完善的薪酬架构。普通工人薪资标准保持在对应的市场值分位中，BOP/POP向高分位靠近，再利用岗位津贴对其进行激励。BOP/POP和高级技术员的岗位津贴呈逐级递增。
项目修正与完善
问题
由HR牵头的蓝领员工多技能提升项目并非一开始就顺风顺水，这是一个不断修正与完善的过程。总体来看，主要遇到过以下几个问题：
首先，没有对一线操作工进行区分。实际上，一线操作岗位有不同的工作职能，有些操作岗位仅需要单纯的体力劳动，无论是从自身能力还是意愿来看，这部分岗位上的操作工人成为BOP的可能性很小，如果不把这部分员工固定在其目前的岗位上，盲目要求其一定加入BOP的认证过程中，项目资源将面临无谓的浪费，且有损员工参与项目的积极性。
其次，在项目初期，过于看重对于员工BOP/POP的资格认证，而忽视了到实际操作中去运用。前期认证了一批员工，却没有让他们实际承担相应的工作内容，发挥其应有的价值。
再次，在项目初期没有确定在哪条生产线试点，也没有制定清晰的ROI目标。当大量被认证的员工拿到津贴的时候，对于项目ROI的追问也引起了项目组对这一问题的重新思考。为了尽可能降低项目潜在的风险，项目组决定在高速生产线较少的闵行厂做BOP入线操作试点，并取得了试点的成功。
最后，将单一的QC工作转移到BOP岗位前期，工厂与QC部门之间尚未明确界定各自的权责。虽说BOP承担了一部分单一的质检可节省QC的部分人力，同时可促进QC部门的架构优化，但介于权责划分不明朗，QC部门的顾虑在于，一旦产品质量出了问题，到底应该由谁来负责。因此项目组对这些问题重新进行评估与跟进，并制定出了有针对性的对策。
对策——辅助项目
为解决蓝领员工多技能提升项目推进过程中出现的问题，同时为项目源源不断输送优质候选人，项目组另外推出了两个辅助性项目，即对内的“老师傅项目”，以及对外的招聘项目。
“老师傅”项目的目标人群为工龄较长的，且无意愿成为BOP的员工。为了妥善安置这部分员工，申美将其纳入一个类似专家的小组，并尊称为“老师傅”。每个老师傅负责带一个模块的新员工，如带操作或维修。新员工入职后需要进行一些考试或测验，之后由老师傅为其提供培训，为新员工的表现进行打分。如果新员工申请认证BOP通过了，申美会邀请负责该员工培训的老师傅为其授证，同时也会给老师傅一定的奖励以示肯定，为“老师傅”们在整个项目中找到了合适的位置。
此外，对外招聘时，申美不再单纯地为了填补空缺而招聘，HR有意识地寻找一些未来有潜力成为BOP的人员，即入职6个月后能够完成BOP认证的人员，他们需要有至少两个模块的工作经验。除了社会招聘，同时启动校招，并设计了Technical
Trainee（储备技师）项目。该项目由申美与上海几大高职及技术院校合作开展。主要为在校学生提供暑期实践与挂职锻炼的机会。进入项目的学生会在每年3月份开始到申美的各生产线中去实习。这些学生在正式进入申美工作之后，经过6个月到1年的在岗实践后基本可以被认证为BOP。这样既从内部提升了人员能力，也从外部寻找到一批符合其要求的人员。
目前，蓝领员工多技能提升项目已进行到了后阶段。对于HR来说，若想让一个项目顺利开展，首先要找到最佳项目试点，其次要与业务部门的领导充分沟通，了解他们的愿景与顾虑，尤其针对顾虑找到相应的解决方案。HR在这个过程中积累了一定的经验与教训，该项目已日见成效，但在未来还会根据实际情况不断地对其进行完善与调整。
