X 企业：蓝领员工管理迎接工厂转型
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
近年来，X
企业的员工满意度逐渐提升，在近期的员工敬业度调研中，员工的评分基本都在90
分以上。企业认为这样的结果首先要归功于好的业务态势，以使员工收入和福利得到保证；另外也要归功于HR
所进行的一些改善工作，包括迎接新生代员工所做的一些改变、企业文化落地、招聘流程变革等。
新生代员工管理
对X 企业而言，员工大多是应届毕业生，刚刚踏出校园，多为90 后甚至95 后，面对员工离职情况日益恶化，企业对员工离职原因进行了深入分析后发现主要有以下原因：
三班倒的排班形式，新生代员工进入企业后连续几次倒班之后便无法承受；
团队内部无新员工环境，与老师傅（老员工）无共同语言；
发生另其不开心的事情，而恰巧外部有机会，冲动离职。
……
而同时，企业甚至对新生带员工下班后的生活进行观察，发现新生代员工精力旺盛，追求自我；也发现对新生代员工而言，他们更渴望新鲜感，具有超强的自我展示愿望，渴望被认可。在对新生代员工有了初步认知后，X
企业认为企业原先的管理模式已经不能适应新生一代的发展趋势，在这种情况下，企业对生产模式以及员工的日常活动进行了调整。
生产线调整
由于产品订单逐渐趋于小量化，以往大批量生产逐渐减少，而且新生代员工也更加追求新鲜感，因此企业把传统的流水线全部转变成为U 型线――每位员工负责一个产品的始末，这同时意味着员工可能会被频繁的换线，对员工而言，更具新鲜感和成就感。
管理转向移动端
不仅是新生代员工，“手机控”是当今社会的显性特征，因此，
企业逐渐将一些制度从纸质转化到手机端（企业微信公众号），财务管理、行政管理以及生产管理逐渐转向手机APP。但需要注意的是，
在推行软件前，企业会进行系统规划，避免“繁琐”给员工带来不必要的顾虑，进而使员工产生抱怨。
组织系列活动
为丰富员工生活，促进员工关系和谐发展，增强员工之间的紧密度，X 企业的工会会组织多种多样的活动，包括乒乓球、篮球、卡拉OK、舞蹈、风筝节等比赛或活动。
但在调整改善和活动推进过程中，也不可避免的遭到老员工（工作年限长、年龄大）的抵触。相对新生代员工或新员工而言，企业的老员工思维相对固化，不愿意接受公司新的变化，而且，其在公司有小团体和组织，具有一定的影响力。如何应对老员工的情绪呢？X
企业的应对方式为“增加团队多样性”――团队的构成注重新老结合，
当团队内部老员工居多时，当需要增加团队管理人员时，企业注重引入年轻领导者，以此在共同的工作环境中相互影响相互学习。
一线班组长责任重大
值得一提的是，在蓝领员工管理方面，X 企业采用逆向管理的方式。所谓逆向管理，即让一线管理者主导一线的人力资源管理，班组长对一线人员的“选育用留”承担更多责任。
以招聘为例，以往当生产部门有人员需求时，告知HR
后主要由HR
负责招聘。而现在，企业把责任转移至班组长，班组长再发动员工推荐，在企业看来，每位班组长身后有几十位一线员工，而蓝领员工的朋友圈自然具有聚集效应，相比于HR
更具效应和影响力。当HR 把需求告知各班组长后，一周后就收到了三百多个联系方式（包括简历）。在收到简历之后，HR
再将简历发给各班组长，由其根据需求进行挑选，并参与面试（但为避免由内部推荐导致的员工小群体形成，
被推荐需要被安排至于推荐者不同的部门或团队）。通过逆向管理， 95%
的岗位所提的需求，基本上在一个月内都能完成。而且通过持续追踪，企业发现不仅一线蓝领员工的效率得到了提升，而且离职率也在持续下降。
除招聘外，一线班组长也参与一线的运用管理，如错班制度、工位调整，以及一线员工的激励，都由一线班组长负责，如此一来，增强了运营管理的效率和员工激励的即时性。也正是由于这种模式，使一线管理者的管理潜力得到了发挥，在一线管理者的合理化建议之下，
企业开展了众多精益项目，以提高制造工艺，如质量提升项目、成本优化项目。在一线班组长的主导之下，企业开展了“时间都去哪儿了”
的一线效率提升的管理工具。具体而言：由于一线班组长发现在生产当中有很多因为原材料质量、一些不必要测试或其他的一些辅助工作。进而影响了一线生产效率。因此，在一线管理者的主导之下，与自动化部门的支持之下，发起了“时间都去哪儿了”项目，使企业能够从数据的角度直观地看见影响生产效率背后的原因，并从哪些方面进行改进。目前该项目已向集团推进，包括欧洲美洲。
此外，除了一线效率提升项目，针对蓝领员工日常管理，一线班组长也尽情发挥，如“手机管家”――在工作过程中，手机被放在一个地方集中管理，下班之后再交还。
注：由于一线管理转向“逆向管理”，一线班组长承担更多职责，企业每年节约成本几百万。但这种转变真的能被一线管理者所接受吗？为什么？在逆向管理之下，HR的职责又有哪些变化？
一方面，在开始试行项目时，企业主要采用激励的方式推行，对优秀班组长，企业会颁发证书，而且薪水级别会被调整。逐渐的， 对于一些不适合担任管理岗位的班组长，企业会进行调整，企业认为：在团队里找到适合做管理工作的员工非常重要。
另一方面，HR
也会为一线班组长的人力资源技巧进行培训，包括招聘技巧、面试技巧等。同事针对日常HR
运营工作，例如绩效奖金的评选和设置、晨会制度规范等等，当一线管理者遇到挑战时，HR 仍是一线班组长的坚实后盾。除此之外，HR
也会经常让一线班组长到外部学习，这样让其意识到进一步学习发展的空间。
在X
企业看来，员工敬业度的提升，与企业的文化落地有着密切关联，通过文化落地，企业增强了与员工在文化层次上的融合。另外，
在文化推进的过程中，也丰富了员工的激励的形式，以及与员工沟通的机会。就企业实践而言，文化推进的原则是与员工日常管理息息相关，
包括员工生活、招聘、培训发展、激励等。
自上而下地进行文化宣传
企业认为，在工厂内部推行任何工作，都需要得到工厂各部门经理的支持，文化推行也不例外，在文化推进过程中，HR
首先获得了VP 以及其他部门总经理的支持。进而，再通过他们的影响力，在员工大会、管理层会议等不同场合对文化进行宣贯，并畅谈自己的想法；
逐层落实，上至管理层会议下至部门会议以及车间内部交接班过程中，
管理者都会有意识地进行文化引导。除人为宣贯之外，企业也会在餐厅、会议室等公共场所张贴文化海报。
定期追踪行为改变
在文化推行和宣传之后，HR 会与管理者一同交流沟通员工行为， 是否在一定时间内发生有效改变。在员工行为改变过程中，企业会有配套的激励机制和分享活动，以加深员工印象，促进员工以身作则。
首先，企业有表扬激励系统――当员工发现身边有体现企业文化、积极正向的行为，并达成了一定的结果时，其可以在激励系统上为期颁发徽章（参考下图），并需要按照“Star”原则（8
个维度，与企业文化相匹配）撰写一段话。系统不仅会将表扬内容以邮件形式发送给被表扬者，也会发送给其直接汇报的上司。员工可以对身边所有同事进行表扬，包括上司、下属等其他同事。该系统的使用不仅限于一个工厂，而是中国区所有工厂，每月HR
会进行汇总，并根据工厂的大小进行评估，评出最佳给予者和最佳获得者，并奖励其相应的积分，可在网站上进行购买。
另外，在线下企业也会组织文化故事分享活动。当员工发现身边体现企业文化的故事时，其可整理成文字交由HR
同时，每季度的HR
分享会上，文化故事提供者会在分享会上进行分享，针对典型的故事而且会在员工大会上再次进行分享。参加文化故事分享活动的同事会收到带有企业文化元素的礼品或纪念品。更重要的是，文化故事分享已成为年度最佳员工的评选条件。
案例启示
在工厂的管理中，HR
需要学会的是借力“打力”――借助工厂的管理者，在推进相关制度、项目或其他工作时，首先要获得工厂中高层管理者的支持，让其参与其中，并非一定要其承担具体职责，但要发挥其影响力。针对一线蓝领的管理，一线管理者（班组长）的力量和能量应使其充分发挥，转移部分HR
职责交由其发挥，HR 则作为后盾，当然在具体落实过程中应有配套的培训和激励机制。
